豪杰超级解霸是梁肇新创办的豪杰技术公司出品的播放器，在前互联网时代可谓通吃天下，几乎没有哪台电脑没有装“豪杰超级解霸”来播放音乐、VCD。直到现在，用搜索引擎一搜“豪杰超级解霸”这个关键词，基本上搜到的全都是对它技术的讨论。但2005年，梁将豪杰出售给暴风影音，这款播放器从此就慢慢消失了。
梁反思说，“10年前，8848正热的时候，我就渴望能够上深圳创业板，有一个小经销商给我下了一个结论，讲我是不可能上市的，当时不服，现在我很信服‘失败是必然的’。自从把超级解霸贱卖掉以后，常常见到人们说那是自己真正花钱买过的正版之一，我有一种对不起用户的感觉。”
红高粱：生不逢时的创新
1994年，乔赢辞职下海，就被北京王府井大街的麦当劳快餐店中人潮涌动的景象所吸引。在那里，他呆了整整一天。按进店人数和人均消费粗略计算，这个店一天的营业额竟高达20万元左右。这哪里是快餐店，简直就是一台超级收款机！受此激发，他创办中式快餐连锁品牌红高粱，很快红遍半个中国。国内800 余家媒体连续报道，国外70余家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番爆炒。面对这种局面，被胜利冲昏了头脑的乔赢发出了挑战麦当劳的宣言：2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外。
然而，彼时国人对于中式快餐连锁接受度极低，加上红高粱快速扩张导致资金链断裂，不幸做了先驱者。当中式快餐王者乡村基、真功夫笑傲江湖并且筹备上市之时，昔日寄托着无数国人民族感情的红高粱品牌却在一片叹息声中隐去。
ITAT：看起来很美的创新
ITAT自出道以来，就号称中国服装业兼零售业的创新明星。2008年初，ITAT还号称“销售额近40亿、店面近千家”，登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和苏宁。
ITAT的创新主要体现在商业模式上，为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建一个免费交易平台：生产厂家(供应商)负责供货；业主(场地提供商)负责提供物业场所；而ITAT则全面负责店面经营管理。三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT承担推广费用和工资。因为是代销，只有销售出去的货物才给供货商结款，总销售额按比例分成，厂家占54%-60%，物业业主占10%-15%，而ITAT则可获得25%-36%。这个模式的逻辑结构相当简单而完美，有人评论其几近于妖：其一，极轻资产，开店成本极低(ITAT开一家分店的成本约一百多万元)，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势；其二，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主，自己的风险很低。
然而，ITAT在“轻资产”的疯狂扩张中，没有做好几个要素间的关系平衡，也没有做好消费理念引导，整个模式的核心—高现金流、高资产周转率日趋干涸，导致经营周转不灵。
如今借壳上市失败的ITAT已经没有人愿意接手。
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