在企业的困难时期，如果采取了正确的措施却没有产生效果，不应对措施产生质疑，这只能说明采取的措施还不够充分，要在原来措施的基础上进行改进。基础工作完成之后，企业要集中精力加强核心能力，找到企业发展的突破口。这个阶段的盈利没有意义，因为如果不能加强核心能力，这些利益很快就会消失。
此外，这时的CEO要妥善应对员工的质疑。策略是对的，但预期的结果没有出现，这时就会出现质疑的声音。在遭遇质疑的阶段，CEO压力很大，这时CEO要不断地跟员工沟通，让他们看到阶段性的胜利，激励团队的工作。
靠营销服务赢得客户并盈利
刘保华：艺龙今年第二季度的财报显示，营销利润同比减少29%。这将对艺龙的发展产生什么影响？
崔广福：艺龙第二季度的市场营销投入资金创历史最高水平，但其占整体营业额的比例却下降了。艺龙盈利的原因是客户服务水平提升了，目前客户满意度达 96.7%。艺龙的呼叫中心是唯一一家连续四年被评为“中国最佳呼叫中心”的单位。以客户利益为中心，为客户创造价值，提高客户服务水平，这是艺龙的宗旨。只有获取客户和留住客户的成本均下降，艺龙才能实现盈利。然而在电子商务领域，获取一个新客户的成本，通常远远超过首次交易的收入。只有客户重复购买，商家才有利润。艺龙的服务能力提高之后，客户重复购买，单个客户单个交易的市场营销成本就下降了。
艺龙的营销成本支出由占销售额的 45%下降到32%，行政和总务费用从占销售额的20%下降到10%。但艺龙坚持成本的降低不能以损害员工的利益为代价，我们希望员工收入、管理层收益与股东收益挂钩。盈利不能靠减少员工收入，也不能靠减少营销投入，而是要做好营销服务，从线下营销转到更有效率的线上营销。营销成本占比的减少，说明艺龙的品牌开始建立，运营效率提升了，服务质量大幅提高了。
集中精力不奢侈扩张
刘保华：携程不断扩展产品线。而艺龙酒店业务占68%。对企业而言，一条强大的产品线有利有弊，利是好管理，不利是再壮大有难度。艺龙维持成长靠什么？艺龙会扩张产品线吗？
崔广福：为了丰富产品线，艺龙有自由行和游轮等产品，但核心是酒店业务的战略不会变。市场上只有第一名能奢侈地扩展产品线。第二名不会因为集中精力做核心业务而倒闭，却会因为盲目扩张而倒闭。第二名用第一名的战略参与竞争必然会导致失败，这就是孙子所说的“小敌之坚，大敌之擒也”。艺龙坚持集中主要精力做酒店预订服务，其他行业的拓展只是辅助性的。携程是市场的领导者，它有四个支柱，可以用奢侈来形容，但艺龙只有一个“粮仓”。
刘保华：《三法则》一书认为，某一市场综合类企业最多只能有三家。其他企业都必须走专业化的道路。在没有大技术变革的情况下，第四名想变成综合性厂商往往会失败。艺龙作为第二名，只专注不拓展，是否会影响收入的增长？2009年，艺龙表示希望酒店预订收入占总销售额的80%，但实际数字是68%。今年第二季度财报显示的数据是67.7%，与去年持平。这是否符合艺龙的规划？
崔广福：艺龙必须坚持差异化战略。携程扩张产品线，艺龙集中收缩，这样两者都有发展的空间。第一，在线预订的空间很大，中国有30万家酒店供应商，艺龙仅覆盖了12200家。第二，艺龙希望做在线预订市场的第一名，但中国真正网上预订的人比例不到5%。美国这一数字超过了60%，因此酒店直销和艺龙分销的市场空间都很大，网上预订也是如此。
酒店预订收入占艺龙销售额的比例一定会提高。艺龙酒店预订业务的增长速度已经远远超过了机票预订业务的增长速度。此外艺龙有10%左右的收入来源于广告，酒店加上广告的收入已经占了比较大的份额。
差异化是艺龙独有的竞争优势。现在艺龙的主要工作是强化、改进客户体验，使服务更加快捷和智能。目前，艺龙跟Expedia系统平台达成了对接，网友可以通过艺龙预订全球的12万家酒店。但艺龙的核心业务是国内客户预定国内酒店，依靠国外酒店艺龙无法成为市场领导者。我们充分地认识到了这一点，因此不会把国外酒店预订业务作为核心竞争力。
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