同时，2008年安博为一些分销商供给内部研发的软件产品，通过火销商渠道出售的产品，安博不会为那些学校供给后续服务。
2009年，安博收购的12年学历制学校、辅导中心和企业培训中心越来越多，甚至有两所大学。
这一年，安博的软件产品完整交给分销商。且在招股阐明书中，安博表现未来软件产品业务会占的比重越来越少。
除了收购外，安博还在园区的培训学校建设上发力，在昆山其投资建设了职业教导实训基地，2009年9月又与大连政府合作开端建设大连软件实训基地，安博打算一年能为大连软件园区供给一万名软件人才。
从2008年开端，安博有23起并购，以及获得一家学校长期的运营权，总计耗资14亿元。安博的收购名单中，有以GMAT等出国培训著称的北京博森培训、以家教为主业的京翰教导等。
2009年3月份，安博曾发布，此后3年，将在全国建立5-8家园区型实训基地，实现全国战略布局。另外，安博打算投入20亿元在全国建成30个区域教导服务中心。
截至上市为止，安博教导团体的教导培训机构网点及教导培训平台，遍布31个省份中30个省份。
并购双刃剑
毋庸置疑，并购推动了事迹大范围增加。据记者查询盘算，在2008年进行的10项收购和一项运营权陆续带来3.3亿收入，而在2009年进行的13项收购带来5.3亿收入。
另一方面，从去年的一系列采访中，安博高层都谈到了并购后续整合的应对策略。
2009年，安博也从思科公司请来大中华区信息官古一思担负安博首席技巧官，帮助安博进行并购发展。
本来安博的收购策略非常清楚，重要收购对象为与安博升学与就业高度关联的强势品牌机构，区域前三名或者团队非常优良的企业，而对于一些非核心范畴如幼儿园就非收购对象。
“管理团队是重要的，要害是要理念与安博一致，并且勤恳，如思科看这些细节就是要考虑团队是否足够好；如我们收购的一家北京培训机构，我问他们的管理团队周末有没有休息，他们说十年以来节假日别人最闲的时候他们最忙，就是这样的团队是我们所看中的”，此前安博教导副总裁浦翠玲曾对本报表现。
安博教导职教运营中心总经理黄贵洲此前曾告诉记者，安博并购之后一般会给这些机构较强的资金支撑，并且给予期权。
所有细节都收录在一本300多页的并购流程中。黄劲告诉记者，安博的收购团队有两本流程手册，一本为收购手册，一本为整合手册，前者重要是进行收购的评估如风险在哪里、什么价格是合理的、前期是看有没有违规等，后者则是收购落后行的一系列的安排，这里人力资源是最重要的一部分。
“进行收购是为了进行资源的整合，许多当地的培训机构从招生到内容研发以及各种事务全部都要涉及，这是资源的一种浪费，而我们收购以后就让他们专注最擅长的招生工作，我们将好的内容与平台带过去，这样就可以使资源效应最大化”，此前安博教导总裁黄劲曾如此表现。
收购后，安博将重要从六个方面进行整合，首先是招生系统，提升市场宣传的工作；然后是教学管理，再就是IT系统与财务；而把这些接洽起来的是品牌。
“如果许多被收购的当地教导培训机构也很著名气了，我们就会采用联合品牌的情势，发展当地品牌，共创全国品牌”，此前安博教导团体副总裁黄森磊曾对本报称。
通过收购，安博逐渐建立各地的省级区域中心，并以区域中心为据点，向当地以及更下区域拓展，“未来盼望每个省都有区域的教导服务中心”，此前黄劲曾向本报表现。
她的期望，就是安博未来五年内能在升学与就业培训范畴做到第一名。
(本报记者尹先凯对此文亦有贡献)
相关阅读