事实上，要厘清这场剑拔弩张的争夺战真正的源头，莫过于从当下层层利益纠葛中跳出，将目光聚焦于41岁的黄光裕和52岁的陈晓——他们如何被推向个人命运的漩涡，如何反目成仇，这个过程中，二人不为人知的性格侧面如何展现。
原本，这曾是一对被寄予厚望的最佳合作伙伴。 “我比较理性，他比较感性，他比较大胆，我比较审慎，确实从性格来讲是可以互补。”陈晓说。在8月接受本刊专访时，陈晓说自己最难受之处，不在于被众人指责，而在于黄的做法超出了他的理解：“他为什么会变成这样，他为什么变成我不认识的一个人。”其实，若将黄光裕对规模的崇尚和陈晓对精细化运营思路的坚持完美嫁接，国美必会成为当之无愧的行业领袖。
是中国民营企业最剑拔弩张的控制权之争灼伤了这对“最佳拍档”吗？本刊在采访中发现， 远非如此简单，决裂因子在双方合作初期便埋下伏笔，几经演变，终至恶化。
鱼肉与刀俎
舆论多认为，临危受命、却遭创始人公开逼宫的陈晓近期较为激烈的言论，与其儒雅的外表不符。但事实上，和许多正常人相比，童年因病身患残疾、10岁丧父的陈晓，内心隐藏着愿赌服输、不甘示弱的性格。“陈晓的性格十分刚强”，一位业内人士说。这使陈抓住了1996年上海周浦郊区一家国有家电企业改制的机会，带领47名员工组建永乐。
尽管陈晓崇尚精耕细作，利润至上，但在整个中国家电连锁零售业都在跑马圈地的年代，原本偏安江南的永乐电器难以抗拒这个游戏。一般认为，2005年1月，与摩根士丹利和鼎辉两家投行签署对赌协议（VAM，根据未来不同盈利情况调整投资条件，是西方常见的投资技巧），获得5千万美元注资，此举迫使永乐大肆扩张，导致单店盈利能力下降，最终没能达到对赌协议规定的最低利润。
从2004开始，永乐便收购了包括广州东泽、河南通利、厦门思文在内的数家企业，使门店规模从94 家一年内跃升至193家，遍及11个省的66 个城市，在规模和收入上，仅次于国美和苏宁。“国美在全国所向披靡，除了上海，因为有陈晓和永乐，”时任国美上海总经理的陈云峰对本刊指出，上海几家分店的关停，曾一度令黄光裕揪心不已。
永乐的管理远无法跟上如此快速的扩张步伐，其净利润年增长率逐年下滑，从2003年的423%下降到2005年的36%。2005年年报显示，由于竞争加剧和网点增加的摊薄效应，永乐净利润为3.21亿元，按对赌协议，利润低于6.5亿元，包括陈晓在内的管理层将割让4.1%股份，从而失去控制权。
看似顺利成章，2006年夏，国美电器以“股票＋现金”的形式并购永乐，收购总价达52.68亿港元，成就中国家电史上最大一宗连锁企业并购案，亦使永乐逃脱“人为刀俎，我为鱼肉“的结局。
但据知情者说，陈晓“当年曾经是死也不想卖给国美的”，最早曾和美国家电零售商百思买洽谈。怎奈当时百思买刚吞下五星电器，无力消化永乐。
即便在这种不利的位势下，在近两个月的谈判中，陈晓也未让黄光裕占据优势。在核心对价问题上，双方互不相让，并因此数次陷于僵局。据接近黄光裕的人士介绍，双方当时都太想做成这笔交易了，几乎每天都会通电话。出于自尊，价格谈崩时，双方都等着对方来电——深夜也守着电话，生怕错过。有时是陈晓顶不住先打过来，有时是黄光裕打过去，交易就这样达成。这个过程中 ，黄光裕认识到陈晓强硬的一面。“自制力非常强，”一位接触过陈的投资者说，“这种人，其实很知道控制自己的欲望的。”
在收购后的新闻发布会上，黄感慨说：“这是我做生意以来最艰苦的一场谈判。如果不是志同道合和惺惺相惜，根本不可能谈成功。”此时，坐在旁边的陈晓一直低着头，即使有笑容也转瞬即逝。
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