在业内人士看来，显然，现阶段，中粮操作商业地产的经验尚称不上熟练，复制亦只称得上部分经验的复制，果真当做一种成熟模式进行全国推广，还缺些火候。
大悦城意识到要想成功走向全国重要做到差别化。
大悦城首席招商兼运营管理顾问——香港司培思商业经营管理团体在西单大悦城项目初期调研时发明，西单区域花费者单次开销金额在101~310元的比重占到70%，1000元以上的只有4%。花费群相对年轻化，购置力有限。
与此相比，朝阳有明显不同。“据我们调研，与西单相比，朝阳大悦城所在区域花费人群的提袋率更高，单次花费力和重复光顾率也更高。”司培思团体副总裁司徒文杰表现，根据地段、目标客群、商业环境等差别，朝阳大悦城也做足了差别化。
例如，朝阳大悦城即引进了美国最大的服装零售商GAP在大中华区的第一家店，以及引来日本永旺团体在中国的第一家日本全资百货超市AEON。除了影院、儿童乐园、70多家餐饮店外，在商场的首层还引进了多个国际一二线品牌。
如果说西单大悦城以“国际化青年城”为定位，引领年轻人的时尚潮流，那么，朝阳大悦城则是以“生活中心”为定位，在满足时尚年轻的花费同时，也致力于为家庭供给品德时尚的生活方法。
但差别化只是一方面，事实上，当一种模式进入可复制阶段时，除了选择清楚正确的定位、拥有良好的品牌资源外，如何摸索出一套有效的管理系统和方法则更为重要。
业内人士认为，西单大悦城已形成了自己的一套经营模式：靠多个面积在800~1000平方米的中型店来替代主力店的作用；采用租金+流水倒扣的收取策略；为细化管理，设置了楼层经理制度；经常举办各种运动，提升花费者对于品牌及商场的虔诚度与参与程度等。正是基于这一系列制度基础，中粮才具备加快复制大悦城的决心。
中国购物中心产业资讯中心主任郭增利则认为，中粮团体在商业地产范畴扩大的道路上，最大的困扰可能在于有无足够才能的项目操盘团队和人才集群。
“万达为什么能做到复制，是因为他重要做城市中心的项目，品牌、业态构成相对固定，但即使如此，在不同城市也有不同的差别。”公衍奎建议，商业地产必定要明白不同城市不同地段，有哪些商脉差别；另外，商业地产具备开发周期长、回报周期长的特别性，开发商必定要绑紧金融，确保资金；同时，也可以跟住宅和谐开发，例如华侨城、万达等，出售住宅可缓解资金压力，剩下的就是纯资产沉淀了。
相关阅读