在中国家电企业里，格兰仕可谓一个“异类”，继最初的微波炉这个单一产品之后，短短几年时间，格兰仕先后“跨界”到空调、冰洗、小家电等领域，而在这些新领域里，已经是巨头林立、血流成河。
格兰仕的目的很清楚——要将它在微波炉产业上取得的奇迹，延续到这些新产业。与海尔、美的的发展战略、思路一样，格兰仕最终要做全家电企业，横跨多个品类，这是竞争趋势决定的。
从创业伊始，格兰仕已经走过了32年。基本上每过10年，都会进行一次转型：第一个10年做轻纺产品;第二个10年开始做微波炉产品;第三个10年开始进行家电产业多元化。
这显然是个冒险行为，因此，产业界及媒体对格兰仕的上述激进给予了诸多质疑，但格兰仕却一意孤行。这背后到底有着什么样的产业逻辑?据传，格兰仕已经启动上市，目前进展如何?格兰仕发布的千亿计划，又隐含着哪些策略?
2010年12月初和12月底，格兰仕集团执行总裁梁昭贤多次接受了本报记者的专访，深入剖析格兰仕的激进与保守。“在业务上积极进攻，属于激进主义;但在经营上稳扎稳打，属于保守主义。”
他透露，格兰仕的上市进程已经启动，而目前公司5大品类中，微波炉，冰洗、厨卫、空调、生活电器等，计划使每个品类年销售额都超过百亿。“格兰仕的风格是，要么不做，要么每个品类都要冲到前三，在每个细分市场冲到第一。”他说。
千亿目标
《21世纪》：格兰仕最近提出了千亿计划，要将销售额从现在的年过百亿提升到千亿规模，为什么要设置这样的目标?
梁昭贤：欧、美、日、韩的家电企业已经完成洗牌，只剩下了几个巨头企业。在资本力量的推动下，中国未来也会有这样一个大洗牌的过程。最终，能在这个洗牌中继续立足的企业规模将会达到千亿元之巨，小于千亿元的企业将很难生存。
届时，中国大型家电企业可能只有五六家，摆在我们面前只有两条路，不为胜利者就为失败者，不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。
《21世纪》：这就意味着你们要“跨界”，从最初的微波炉，“跨界”到冰洗、空调、生活电器等领域，但在这些领域里已有很多领先者。你们为何敢于迈出这一大步?
梁昭贤：暂时的成功只是优秀，只有持续领先才是卓越。目前，中国尚没有如美国和日本那样能做到持续领先的企业，今天某些企业虽然已经站到了制高点，但还不是格兰仕认为的制高点。
竞争不是一天的事情，别人先走一步，暂时领先，对于格兰仕来说，这不是大问题。我们要打造自己持续领先的优势，成为一家卓越的企业，这也是格兰仕的团队“革命”加“拼命”的原动力。用昨天的眼光看今天，更要用明天的眼光看今天。
《21世纪》：2010年年初，你们提出加快传统优势家电转型升级，如何才能转型升级?
梁昭贤：从中心市场向渠道市场转型;从单一的海外市场向海外市场与国内市场并重转型;从OEM为主向自主品牌转型，有了自己的品牌才能够掌握定价权;从中低价值产品向高附加值产品转型，生产力水平要有质的飞跃。
为此，格兰仕要从原来简单的低成本、规模化优势，向研发、营销、管理等多方面优势转型、提升。研发要走到前面，营销主要是渠道建设，管理则是建立、优化现代管理体系。
《21世纪》：转型升级后，你认为微波炉与其他产品的比例各占多少才是合理的?
梁昭贤：目前，微波炉的收入在格兰仕整体收入中所占的比重为40%—50%;未来，冰洗、微波炉、空调、生活电器等要各占三分之一，要达到基本平衡的状态。通过这4个三分之一，形成120%，最终保证实现100%的目标。
之所以不设定为100%，是因为我们做事情都是保守策略，留有一定的余地，设定到120%，才比较容易达到总目标的100%。我们觉得，冲三甲不能按三甲的动作做，否则难以达到目标。逻辑思维上是永争第一的思想。
筹备上市
《21世纪》：到今天为止，在国内白电前5强中，只有格兰仕是非上市公司，据传，格兰仕也启动了上市，目前进展如何?
梁昭贤：正在全力推动。格兰仕依靠自身力量发展到了今天这个规模。今后，格兰仕要想持续发展、更大规模增长，就需要借助资本的力量。我们在与投行一直在讨论上市问题，但目前，尚无清晰的时间表。
有一点可以肯定，格兰仕的上市不是为了简单地融资，因此要选择合适时机，以最好的方式做。
《21世纪》：上市的设计会有什么特色?什么时候才是合适时机?
梁昭贤：我们一直强调格兰仕是大家的格兰仕，是社会的格兰仕。要使公司更加快速、健康、稳定、持续地发展，制度设计非常重要，要使公司的各个参与者都有老板、经营者的心态，能够分配到公司成长的红利。
上市会使格兰仕变成真正的公众公司，这是各方参与者享受公司成长红利的一个途径。为此，我们要设计合理的利益分配机制。要在现有的上市公司常用的激励方式之外大胆创新，我们不但考虑到企业内部员工，还要考虑整个产业链，将整个产业链都捆绑到一起。未来，格兰仕要进行大规模投入，与整个产业的相关企业共进退。
这是格兰仕上市后要达到的目的。格兰仕要么不成为公众公司，要么成为一个真正的公众公司。
《21世纪》：你平时最关注哪些财务指标?
梁昭贤：我最关注现金流、资产负债、盈利水平，要把握好一个度。我基本上每周看一次财务指标，业务指标则是天天看。
资产负债率一定要在行业水平之上，我们一直强调低负债高增长。格兰仕的综合负债率30年来每年都在下降，盈利水平则在持续进步。通过大规模投资堆砌出来的发展是有泡沫的，我们30多年的发展经验不允许经营有短期行为、不允许泡沫的存在。
30年来，格兰仕没有投机经营，没有过高负债，因此，2008年的金融危机对我们这种稳健经营的企业来说，倒是一个机会。当时，低负债其实成为了一个竞争优势。金融危机后，业内开始对高负债进行反思，谨慎的财务政策开始受到推崇。
我接触过很多海外上市公司，他们的资产负债率普遍比中国公司低，李嘉诚、郑裕彤等人曾经说过，公司负债率一旦超过35%，最好马上卖掉(部分业务或资产)，但现在中国很多公司负债率都是60%以上。
总之，格兰仕在业务上积极进攻，属于激进主义;但在经营上稳扎稳打，属于保守主义。这是格兰仕的一贯风格，以后也不会有多大变化。
最大担心
《21世纪》：对于公司发展，你目前最大的担心是什么?
梁昭贤：最担心组织僵化，团队没有活力、没有激情，我希望大家都时刻保持活蹦乱跳(笑)。格兰仕从来不缺战略，但需要团队有更多的激情、更大的活力。
《21世纪》：很多公司在创业期一般都有强烈的拼搏精神，到了发展中期，则会进入平稳发展期。
梁昭贤：一稳定就死定，要在不稳定和不确定中，寻找自己的稳定和确定。
企业最大的竞争砝码是人才，同样的厂房、同样的设备，不同的人，或者同样的人，在不同状态下，就会有不同的局面。团队里每个人每天的需求都在变化，如何满足?——需要持续的动力、压力，如果组织沉闷、激情不够就麻烦了。因此，再普通的工作，也需要激情、需要投入。格兰仕三十余年的企业发展中，永争第一的冠军心态随处可见，这是保持持续激情的动力之一。
《21世纪》：公司总部一直在顺德，这对人才引进有没有影响?有没有考虑将总部搬迁到中心城市?
梁昭贤：世界500强里很多公司，总部一直都是在其发家的地方，由此看来，不一定要将公司总部搬迁到中心城市、大城市。地理位置的确是个问题，但如果企业的其他吸引力够强大，是可以弥补地理位置的劣势的。如果格兰仕将总部放到上海，能招到的高层次人才的确会多很多，但在上海，人才的流动性会很大，而在顺德，高层次人才的绝对数没有上海多，但人才的流动性也没有上海大。格兰仕的总部还是要立足广东，面向世界。
当然，研发人才一定要全球化、国际化，此外，研发不能只在实验室，要贴近市场、贴近消费者，总部的研发中心只是一种统筹，主要是制定大的战略方向，打造好的机制，让研发人员愿意到市场一线去。
《21世纪》：问题是如何才能吸引到人才?
梁昭贤：好的管理者，应该是营造出一种人才磁场，要成为最吸引人才的磁铁。能否成为这样的磁铁，一是看企业家的资本实力、有无思想、追求、能力如何、胸怀是否够大;二看利益分配方式，是否有共享机制;三看企业家的组织力，是否可以带团队。
成本领先
《21世纪》：格兰仕的核心竞争力之一是成本优势，一度号称“价格屠夫”，未来，这个优势还会继续发挥作用吗?
梁昭贤：白电行业是全竞争性行业，是中国众多产业中在全球最具核心竞争力的行业之一，白电与黑电本质不同，因为白电的很多核心技术在中国企业自己手里。但是，在相当长的时期内，成本优势都是非常重要的，否则品牌竞争力就会大打折扣。
格兰仕一开始是成本为王、价廉物美，所谓烧鹅味道、豆腐价格，我们对控制制造成本充满信心，这是核心优势之一。无论做任何一个品类都会强调这点。今后，我们还将继续发挥成本领先战略，做到价廉物美;但努力从成本为王到价值导向，也就是别墅的质量、商品房的价格，这是企业转型升级的目标。
对于我们，中国的人口红利时代不是结束了，而是刚开始。中国的社会结构、消费结构处于急剧变化中。如果郭台铭将70万员工的工资从900元提高到1000元，对格兰仕来说是好事，因为理论上，这70万消费者的购买力提升了，意味着我们的客户群又扩大了。因此，格兰仕会坚持价格战略，永远与消费者在一起。
《21世纪》：目前，随着人民币不断升值、中国沿海地区的生产成本急剧上升，中国制造的竞争力受到挑战，一些学者提出将制造环节转移出去，作为大型制造企业，你们如何看待?
梁昭贤：东南亚一些国家和地区的劳动力成本已经比中国低，但未来10年，微波炉的制造中心应该还在中国。就我们来说，微波炉将从现在在沿海大规模集中生产，向就地设厂、就地销售转变，因此，以后格兰仕可能在很多地方设厂。
我觉得，企业的管理、营销可以集中，但以后的制造要分散，而且要社会化，最终向更高层次走，企业只需要掌握研发、核心部件的生产与品牌构建等，中低层次的制造都可以社会化。
未来，企业需要快速设计、快速生产。格兰仕原来做一个模具需要30天，现在只需要1天。2010年“秋交会”上，有外商提出愿意提高一两块美金，但要将订单周期从45天缩短到30天。而要做到快速研发、快速生产，没有自己的制造基地是无法做到的。
“人治”之辩
《21世纪》：两位梁总平日工作非常繁忙，经常身先士卒。而一些大型企业的老板似乎比较清闲，可以去爬山、打高尔夫球。有评论认为这种企业家精神非常值得钦佩，但也显示作为家族企业的“人治”色彩很浓，放权不够。对此，你如何看?
梁昭贤：尽管格兰仕还不是一家上市公司，但已经建立了现代企业管理制度，不是靠人治，而是靠制度与体系运转的。
我和父亲的确平日工作都非常繁忙，但关键是看忙什么。公司在高速发展中，很多东西是动态的，是体系外的东西，这需要企业的所有者要全身心参与和推动。所有者和投资人，要先去学习新的东西，自己掌握后才能有比较正确的判断，才能引进到体系内。
经理人、企业家到企业的所有者，在企业的不同发展阶段，角色、职能必然有些交叉，但更多时候还是有明确分工的。比如，刚开始，创业者要亲自操盘，兼任经理人的角色;企业发展到一定规模后，创业者则成为企业家;企业继续发展后，企业家则成为了投资者。
另外，我认为，企业家的做事风格会影响整个公司。格兰仕所处的行业，以及30多年的创业经历，铸就了公司上下励精图治、艰苦创业的基调。每天只是打球、游山玩水的老板，与这个基调格格不入。
家电业的竞争态势决定了，必须具备这种拼搏精神。要做到领先一步，企业家就不能过得太舒服、太没有压力。在关键的时候，指挥员是喊“跟我冲!”还是“给我冲!”?在格兰仕看来，一定是喊“跟我冲!”只有企业家起到榜样作用、身体力行，所有人才能义无反顾地冲锋。
毛泽东“敌退我进、敌进我退”的理论，用于家电业是不行的，因为竞争对手是不会主动撤退的，只有发扬不怕死、不怕苦的精神，永争第一，才有可能胜出。因此，企业家，不但要与整个团队比思想，还要比体力。
《21世纪》：但是，格兰仕目前还算是个家族企业，在亚洲模式下，家族企业还是比较好的模式，比某些国有企业，甚至比某些公众公司好。你如何看待家族企业?
梁昭贤：我和父亲都一直坚持，格兰仕是大家的格兰仕、中国的格兰仕，格兰仕不姓梁，而是姓“发展”。
另外，前几年，业界有人说，梁董事长要将权杖传给我，公司存在接班人问题，其实，格兰仕不存在接班与否的问题，我与父亲一起创业，都是创业者，我与父亲的分工合作也与之前一样，不需要改变，因此，不存在接班与否。
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