图为：京东商城董事局主席兼CEO刘强东马晓芳
从自身的纵向对照来看，京东商城去年60亿元的销售额相当于前6年所有销售额的总和。在过去三年中，京东商城一直保持着300%的增速，2009年增幅略低，但也达到了270%。
京东商城董事局主席兼CEO刘强东因此总是会被问到同一个问题：“你们到底为什么增加这么快？”
这个问题，包含的心态不仅仅是夸奖、爱慕和好奇，还有质疑和嘲讽。
原因在于，到今天为止，京东已经实现了1.8亿美元的融资，但尚无一分钱的盈利，不少竞争对手或者行业专家都断言，京东早晚会迎来“资金链断裂”的那一天。
与当当、出色十年来仍在艰难保持相比，京东的高速发展确实引人注意。这种高速增加还能保持多久？这种依附低价换范围的B2C模式，除了提价之外，是否有其他的道路？如果只有提价才干盈利，那么势必丧失成功的基本，B2C网站是否永远走不出这个怪圈？
切掉没有肥肉的部分
京东的成功是可复制的吗？当记者向刘强东抛出这个问题时，他几乎不假思索地答复，“完整可以复制，所有B2C网站的商业模式都是一样的。”
刘强东的身份，加上这样的答案，实在有点让人沮丧。
自从2007年，第一笔风险投资进入京东商城之后，刘强东就开端了自己的转型，从一名经营者开端转变为一名管理者，脱离了一线的琐碎工作，他开端有更多的时间进行思考，比如从网上看用户的留言，以及持续研究他个人非常感兴趣的管理财务。
在他看来，京东的做法很简略，那就是把没有肥肉的部分切掉，并且在细节上严格履行到位，经营没有机密，“京东现在的做法只能算刚合格，只是竞争对手还不合格”。
比如，由于没有门店成本，京东的总成本只是国美、苏宁等传统卖场的一半；再比如，京东的库存周期为12～15天，国美、苏宁是45～55天，而当当、出色是60天。
刘强东很早之前就把京东的全部流程分为36个大的节点，早在2007年的时候，他认为自己只能把持其中的70%～80%，而现在能掌控100%，不过在大节点之外，还有无数的小节点，要把这些小节点全都做好，才是最难的。
他思考的问题，包含怎么打包才干更节俭纸张和胶带？配送站毕竟建在小区还是写字楼才干产生更大的效益？仓库应当怎么建才干使存放的东西更多，货物流转得更快？
一个案例是，京东竟用了一年半的时间来研究如何用气泡塑料袋代替泡沫作为包装箱的填充物。
刚开端的时候，成本非但不降反而上升了，京东几乎放弃了努力。荣幸的是，最终他们还是找到懂得决之道。每个包裹的成本能下降2毛钱，按照一天发送50万个包裹盘算，一个月就能节俭300多万元。
由于仓储物流一直是电子商务企业的第一大成本，远高于排名第二的人力资源成本，京东在过去几年已经建立了自己的配送队伍，目前70%以上的商品由自己完成配送。
经过多年的积累，京东宏大的数据库已经可以测算出每种商品每个月将销售多少甚至在哪个城市哪个区域卖出，这对京东高效的库存管理大有裨益，去年这个系统的数据库已经达到85%，目前甚至到了92%。
再比如，大部分客户都选择货到付款的模式，目前京东80%的回款都是由配送人员的手持POS机完成，根据计划，这个比例还将进一步提升到90%。
看似各种付款方法差别不大，但刘强东给记者算了一笔账，用POS机回款， 3秒钱就能到账，而京东一天的现金流至少就有3000多万元，在今年6月，日销售额已经超过了1亿元，未来还将达到几亿，“这些钱即使放银行也能有5%的利息，用其他付款方法至少有一天的延迟，虽然这只是1毛钱、5分钱的小账，但汇总以来仍然是非常可观的。”
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