俞渝说：不排除当当未来建立一个正版电子图书库。
毛巾拧水式的管理
电子商务的本质是商务，电子是手段，商务既要注重商业模式，更要注重管理创新。吕伯望认为，电子商务公司只有实施毛巾拧水式的管理，才能获得更高的效率，超越同行。
根据艾瑞的统计，与卓越、京东、凡客等竞争对手相比，当当的UV(独立用户浏览量)、PV(网页浏览量)转化率最高。俞渝说，这是管理的结果。当当系统会跟踪用户，什么时间，什么地点上网，上网用户多少将货物放进购物车，最终形成多少订单；也会跟踪某件商品，被点多少次，或是放进购物车多少次，最终形成多少订单。
基于用户行为进行分析，从选货、价格、上架、流程、服务、配送等各个环节改善自己，当当才获得了这个“最高的转化率”。
“同一条街上有很多家同类型的店面，总有一家店面生意最好。”俞渝说这里面学问很大，生意人要常琢磨。
新华书店是俞渝经常用来教育员工的反面教材，在每个城市，新华书店都占有最好的位置，与出版社有最优惠的供货协议，比如最长的回款期，享受最好的政策，比如利税先交后返等，却错过了中国图书市场成长最快的黄金十年。
黄金十年始于2000年，中国图书出版市场快速成长，带动图书零售市场发展。行业内占垄断地位的新华书店没有与市场同步成长，反而是当当、万圣、风入松、三联等民营零售图书商大步发展。
“新华书店没有与时俱进。”俞渝说，过去这些年，百货商店都在不停地调整自己的货架，唯有新华书店一成不变。
毛巾拧水式的管理，不光要拧掉水分，还要拧掉风险。当当的回款周期因地区而不同，比如北京差不多一天回款，而偏远的香格里拉差不多是4天。为避免风险，当当要求配送代收货款伙伴交纳一定额度的保证金。
俞渝说，考核配送代收货款伙伴的方式有三个途径，一是妥投率达90%，妥投率指按时将货物送达用户，且用户没有恶评；二是顾客调查问卷；三是第三方监测公司回馈的报告，四是顾客投诉。
俞渝说，今年初，当当与一些不合格的配送代收货款伙伴解除了合同。目前当当在全国有70余家合作伙伴。
百货业挑战
站稳了图书市场，当当下一个重要战略是进军百货业，做“网上沃尔玛”是俞渝给当当定下的下一个目标。
当当并不销售所有的百货，比如食品、饮料、生鲜类等。俞渝认为，网购与线下购买不同，是隔山打牛，适合网上销售的百货商品必须符合三个标准：一是标准化，易于描述；二是当当可以作价格领先者；三是易于配送和包装，物流成本低。
京东商城目前面临一个问题——包装困难。很多用户最终选择网上下单，开车去配送中心取货，价格便宜，却无便捷。
俞渝认为当当进军百货有三方面优势：一是这些积累起来的客户资源，二是当当这个品牌已有一定的顾客认知度，三是当当有现成的物流、配送体系。 从收货、收架、分捡、质检、包装、到配送，当当都是现成的，不需要从零开始。
但毕竟隔行如隔山，当当进军百货业同样面临许多挑战。俞渝告诉记者，当当急需弥补有经验的购货人员，他们搭手一摸，就能知道这个衣服是什么料子，含多少纱，多少毛。
配送也面临挑战。图书包装比较标准，一辆自行车，两个帆布包，是以前配送员的标配，每天他们按点装上十多件货就可以上路。现在的百货业，可能需要摩托车，小货车才能送货，这也意味着当当需要寻求新的合作伙伴。
而吕伯望指出，当当进军百货，可能面临的另一困难是现金流管理更为复杂。当当以前从出版商拿货，回款周期比较固定，多为3-4个月。百货业则不同，有一周，有一月，还有更长时间。
俞渝告诉记者，当当百货除了自营之外，还有联营伙伴，即供货商将货放在当当网上出售，销售完之后，供货商再与当当结算。为了加强管理，当当加强了IT系统的建设，特别是财务软件这块。
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