Q：从2005年到2009年，海辉每年净营收的年复合增长率很高，超过50%，你认为这种高速增长的势头还能保持多久？有没有必要保持？
A：我没有办法回答最佳产出，看Infosys的数字，因为Infosys的数据是我的Benchmark。Infosys是我认为要学习和努力成为的唯一对象，因为它是在纳斯达克上市的第一家印度外包服务公司，1999年上市的规模跟我们差不多。从营收来看，它上市以后几乎每一年翻一番，延续了很多年。所以，我认为外包服务不管从主观客观上来讲，必须保持高速增长，这是必要的。为什么？因为这是一个经济规模的行业，我们还是要不断地从扩大规模来思考所有的问题。但到底制约的瓶颈在哪里？我认为我们这个行业瓶颈就是人才的培养，但是我们很高兴的是，刚好国内有大量的比较优秀的大学生毕业，只要我们经过一定程度的训练，他马上就可以就业，就可以作出贡献。所以我认为，这个行业只要找到一种训练的机制，把它成熟化，把整个流程的效率提升，就能解决高速增长最基本的问题。但另外一个，甚至更困难的问题，是与客户建立紧密深厚关系的时间。我们做过很多的统计，我们的客户成长到一定的规模大约需要3年的时间。做外包服务就是这样的，客户不需要买产品，他需要逐步建立信任一步一步地给你业务，这个过程需要3年的时间。我们面对全球性的客户，从地理因素、人的因素，可能需要更长的时间。选择美国上市，就是要从知名度和认可度上缩短距离，别人付出3年的努力，也许我们努力两年就可以了。
Q：现在从各个方面来看，海辉都不是这个行业里面最领先的企业，你准备怎么去和其他的对手竞争？
A：这是个天天要思考的问题。我们的优势是我们有能力处理不同的客户，我们有欧洲的客户、美国的客户、日本的客户、新加坡的客户，也有国内的客户，这是海辉的优势，这也是我为什么强调每一个事业部老总都要有独立作战的能力。但海辉现在不足的地方就是，发展潜力最大的中国市场相对还比较弱，海辉要做大做强肯定要借助我们服务全球客户所得到的KnowHow来服务中国的客户。外包服务和产品不一样，产品是客户不会做才买，可是外包服务是客户会做，只是交给你来做，所以通常一开始的时候，客户比你懂。我们做外包服务是客户先教我们。但是国内的客户起点没有国外客户这么成熟，我们应该能够把我们服务海外客户的经验带回来，首先协助我们客户理顺内部的一些东西，帮助他们比较快地具备可以外包的能力——管理外包也是一种能力。这种做法是比较长期的，但是我认为服务是不能着急的，要一步一步来。
Q：你提到很多次印度的外包公司，目前印度公司还是比中国的公司强大很多，你对整个外包行业在全球的格局怎么看？中国外包服务公司在里面的机会何在？
A外包市场其实印度公司占了百分之八九十的份额，我们起步比较晚，起码晚了10-20年。我们怎么去跟它竞争？我觉得从几个角度去思考。印度的外包服务发展到这个程度，也面临着一个基本元素的问题，就是人才的成本、人才供求的问题。他们的应对手段就是寻求一种非常简单的战略——提高每个人的价值，寻求更高端的工作，Infosys在国外已经开始与IBM、埃森哲开始有竞争，我觉得这样自然就会留出一个空间给我们。这点发展的历程其实跟制造是很接近的。第二，印度公司的语言优势很强，对中国外包服务做海外市场是一个很大的挑战，所以我选择一种与人交流的需要不是那么强的服务，那就是研发外包。研发的服务基本都是数据公式，都是规格的，人跟人的交流基本上都是标准的东西，没有太多的像业务流程外包这么高的沟通要求，所以我觉得这方面应该是机会。第三，我们要把日本的客户做好，因为从文化地域方面的关系，中国的客户跟日本的客户是我们最有基础的地方。所以如果把这些因素加在一起，起码我觉得我们有一个空间可以去发展。
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