Q：招股书上提到，现在海辉的业务主要集中IT服务和研发服务上面，同时还要寻求更多的增值的服务去避免价格战的泥沼。那么，海辉的增值服务会是什么呢？
A：从服务来看，无外乎就是几个增值，一个是做顾问咨询服务，这需要高端的人才；但海辉要继续往下走，要借助科技手段和IT现代化。这里面的差别在于，客户买一个SAP的软件，找人做实施，这也是一种外包服务；或者客户直接用别人的云计算能力，这是另外一种服务。从战略看，我的重点就是，我们如何通过科技的手段，来体现这种服务的价值。我们在美国并购了一家做云计算的公司，4月份开始运作了，现在发展不错，看来很有行业需求。基于人的外包服务未来差异化不大，通过科技的方式应该是一个方向。事实上对于云计算，加上国内买的两家公司，我们的规模就比较大了，这些都是我们在尝试思考的过程。
Q：上市后募集的资金，有没有详细具体的用途？
A：我们上市募集的资金，有四个方面的思考。第一我刚才所提到的几个战略，从完善培训机制，完善我们的科技，包括我们IT的基础设施，这都要不小的投入，这是对发展的投入；第二部分投入是我们在无锡和大连自己的软件园，这点我们是参考印度的做法，我们有很多人，还需要很多配套设施，靠租房子没有办法满足需求，成本上面讲也是比较合理；第三部分毫无疑问就是要做并购，特别是海外的并购；第四个选择是外包服务行业的特点，因为这个行业都是人，所以要能够保证合理的安全的运作，要靠现金，看看印度外包公司，他们现金的存量一般都比市场要高，我们也是要为这个存量。
Q：所有公司上市以后都会遇到同一个难题，就是上市后怎样继续激励员工呢？
A：对有些员工来说，一夜致富的观念还是有的，但事实上不可能，我们这个行业不可能。上市对员工来说意义是什么？这是一家已经承诺长久经营的公司，第二个这是一家符合很多规范的公司，所以你寻求一个好的发展，这里应该是很好的平台。靠发展留人，我认为这是一个激励员工最有效应、最长久的方式，靠钱留不住人，靠感情留不住很多人。
我现在定期和80后的员工一起吃饭，了解他们在想什么，他们当时在谈，现在房子问题、种种社会现象、信仰的问题，他们谈的很多，觉得社会充满不确定性，几乎所有的事情自己都不能控制，他们怀疑自己到底能够成长成什么样子？我觉得对这些80、90后的孩子们，如果能够让他们有一个稳定的成长环境，他们将来在社会也才能有竞争力。
Q：在整个持股结构中，你作为董事长持股比例是非常低的，这就带来一个问题，你怎么样保证自己在公司里面的控制力和影响力？
A：什么叫控制公司呢？我认为靠股份控制公司，事实上是没办法持久的。为什么？因为董事看的是回报，要找有能力的人带来回报，既兼顾公司短期的事情，更要重视长期的事情。我们对企业文化一定要坚持，这是我一直很关心的，我对人才的发展非常关心，我对完善公司的管理机制，对组织结构、流程、要求我都花很多时间，我今天强调做事的精神、强调质量、强调快速，去年的海辉不是这样。我对这个公司的发展还是不满意，但是我每天在努力做得更好。我认为，创造这个环境，就可以吸引更好的人才，可以让员工工作更有效率，就可以创造更好的价值，这是我自己的理念。你要是问一些老员工，以前的工作是什么状态？以前就是销售、销售、销售，但我这个董事长花了一段时间去讨论平台、管理、文化，我在惠普公司这么多年所训练出来的理念，我觉得海辉还是一样的。
Q：飞行一直是你最大的爱好，你谈到的很多对管理的思考都是来自于飞行，能不能和我分享一下，飞行对你的管理理念有多大的影响？
A我觉得飞行真的有很大的影响。所谓飞行，是一个高风险高自由度的事情，你又必须适应很多不同管理的方式，去控制风险，这就产生很多很有意思的事情出来。我举几个例子，做飞行的一定很有计划，我们今天可以开车出去逛一逛，但却不能说，今天开飞机出去逛一逛。提前几天你就要准备——气象条件、飞行计划、油料、飞机情况，每一个细节都要考虑周全。第二，飞行非常强调纪律。马路上有白线红绿灯，但空中没有这些，只有一些规定，你不遵守在那一时刻没有人可以管你，但却是对你自己生命的危害，对别人生命的一种危害。第三，飞行的时候是要分配注意力，不是分散注意力。因为飞行是三维空间，人却是二维空间的动物，开车的时候我们可以一边听音乐，一面踩油门控制方向盘，但在飞行的时候，我们的平衡，对空间的感觉就很不一样。所以有那么多的仪表要看，你需要看仪表，感觉外界的空间，听管制信息，注意力很容易就被分散掉了。所以我强调分配注意力不是分散注意力，这也是我学习到的。经营事业也是这样子，你要分配，不是分散，比如说一件事情你全部都投入了，忘掉公司还有很多事情，我刚开始学习飞行的时候就曾经遇到这样的情况——因为一件小事情，我一直关注它，结果飞机就差一点失速。最重要的一点，飞行一定要相信仪表，所以你对公司管理的数据，一定要能够创造出一个可相信的数据，从这个数据去总结，你项目的情况是怎么样。
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