Vancl与V+的共同办公地点，从之前北京市丰台区搬到了朝阳区一座地段精良的崭新写字楼内，而之前约2层楼的写字楼面积，则由扩容后的客服与仓储管理部门全部“占据”。
同根同源的两个公司，共用着雷同的仓库、物流配送系统、客服系统、网络推广系统，甚至连后台的IT平台也浑然一体。虽然未来V+随着业务的拓展，有可能真正独立出去，但呱呱坠地，仍少不了Vancl的“哺养”。
除了内部的声援之外，在外部，Vancl还有重要一招来对V+成长初期进行保护，那就是流量导入。最明显的一点，是现在只要打开Vancl首页，就会在页面右下角醒目地弹出V+的广告，吸引Vancl的访问者进入。
因为后台买通，Vancl的用户无需再次注册，即可用之前的ID在V+上进行购物，下降了购置门槛。V+的页面构成与Vancl基础雷同，亦便于用户在第一时间熟悉新网站。
更重要的是，“Vancl因为良好服务在用户中所形成的品牌和印象，能顺延到V+上，让它在初创时少走弯路”，许晓辉说。
但是这是否能让V+没有风险，以最安全的方法走向成功？变数依然存在。
首先，与某些网购平台相比，虽有服务优势，但V+上商品的最终定价权并不控制在Vancl手中。虽然网络渠道与传统渠道有着全然不同的玩法，但服装品牌不可能让自己去冲击自己——要做到让V+的销售可控，服装品牌不会以过度的低价来招揽生意，去冲击自己的其他渠道。这使得V+是否能以像Vancl一样的速度成长，还需打上大大的问号。
其次，因为是深度合作，V+与服装品牌必须保证良好而顺畅的沟通，这与“供给场地让商家自己玩”的大卖场情势不同，有着较为高昂的沟通成本。Vancl之前并无此类经验，V+必须摸着石头过河。
最后，服装品牌对这样一个渠道也会有着自己的顾虑——购置自己商品的花费者，最终被拉拢在V+之上，无论是数据还是用户行动，都难以反馈到自身。有意思的是，底本找到Vancl的GAP、LANDSEND等国际著名品牌，目前并不在V+的合作名单之内，显然，这种合作方法暂时并不是它们想要的。
竞争力“裂变”
对于这些风险，Vancl显然也有着苏醒的认识，这也是它以一种低调而渐进的姿势推出这一平台的原因。但是从长远来看，未来vjia.com上服装的品类，势必会远远超过单品牌的vancl.cn。以服务作为V+的核心竞争力，随着商品品类的逐渐增加，它终将圈住越来越多的属于它的用户。
虽然同根同源，但如果仔细分析，Vancl和V+不仅定位有差别，甚至它们所属的行业都不一样。Vancl是一个靠互联网获取了快速成长的服装品牌，而V+则是一个彻头彻尾的互联网公司。
为何Vancl会“裂变”出一个跟自己不同基因的“兄弟”？
因为Vancl的核心竞争力是品牌，可在培养这个品牌的过程中，渐渐拥有了另外一种变成优势的竞争力，那就是不断优化全部商品购物流程之后，所拥有的电子商务基础服务才能。
这一才能包含IT系统、数据发掘、用户分析、客服平台、仓储物流等一系列因素。听起来是不是似曾相识？没错，这就是“大淘宝”中所提到的，一个“电子商务基础服务供给商”所应当具有的才能。
这一Vancl自然伴生出来的才能，决裂变成了V+的核心竞争力。与大淘宝先有通盘、由面布点不同的是，V+是先服务好自己，由点及面，以一种更小而精的方法逐步拓展起来的。
它们目前并不怎么构成竞争，因为淘宝平台裹挟宏大的买家与卖家，形成了一个主体为中小型电子商务的平台。而V+则是精断定位于服装的，为自己筛选出来的中高端品牌，进行深度全方位服务的垂直型平台。
但从另外一个角度来看，有着电子商务基础服务这一核心竞争力的V+，将是Vancl在保有自身品牌之外，对外输出基础服务的一项积极举动，也将成为Vancl下一阶段成长的战略重点。其中的要害在于，谁都无法预知它将成长到何种范围。
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