我能发明危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如现任CEO张拓，他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过，爱好用数据、行业规律和我对话，他们的断定提示我了。
另一个机缘是09年4月我和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高团体开创人)的会见，他说“范围不重要，质量最重要”，这话就像打雷一样印在我头脑里。
见到杜布吕那天，我问了他几个我最困惑的问题：中国市场同行拼命发展你怎么看；如果都是直营，市场范围、品牌影响力是不是太小？他全部用“速度不重要，质量最重要”这句话来答复我。
哎呀，我感到杜布吕真是太睿智了，不是聪慧，是睿智。一个在酒店行业做了一辈子被奉为神明的老头，一辈子的经验总结就是这一句话。
那时我感到不对，正在迟疑，他的看法和我的想法碰到一起了。汉庭的调剂已经开端，可在我的脑袋里还是感到好的公司就是大的公司。我没有那么自负，甚至一边做一边猜忌，我这样做对吗？
很多事情真的要看阶段，看机缘。
其实杜布吕要是早点说给我这句话，比如汉庭盲目扩大的时候，没准我真的听不进去。汉庭的刹车真是悬崖勒马。
刹车从我开端，还得一层层贯彻下去。
首先，我们“全党全民”读一本书《从创业型企业到成熟管理方法的转变》，这本书非常好。在杭州我给汉庭的干部们上课，人手一本，写读书笔记，然后讨论，真的像毛主席那个时代一样。这本书我在长江商学院读书的时候就看，感到真好，是一本宝书啊！
然后由张拓、张敏两个人在公司内实践，把公司内部盲目乐观投资的情感、文化扭转过来，从管理上组织上文化上，统一思想。
汉庭在全国签退了20个物业合同，有的退点钱，有的转加盟店。并没丧失多少钱，我们公司很抠门的(调侃地一笑)。退租也没花多钱，也就是几百万；很多项目装修什么的也没开端，就是签了合同。
扩大的时候我们招了很多人，要把这些人消化掉。汉庭的处理方法重要是转岗，去伪存真，把本来不太合格的人淘汰下来，而不是用裁员的方法来处理。当时正值经济危机，许多公司在裁员，这样的安排，员工感到汉庭还是不错的。
虽然那时没有什么大的危机爆发，但小的问题确定还是在顾客面前体现了。比如，有的新店可能还没装修好，还有漏水、霉点。那时候的服务质量确定没有现在这么好。我们内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的地位了。
经过调剂之后，我们所有的事情都不一样了。当你回归到事物的本质，就会有一种“对了”的感到。我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感到就对了。经济酒店行业“做”和“做好”差别很大，本来我就是“做”。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为全部酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包含我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感到确定就会不一样。
我们的转变非常的及时，如果没有那一次转型，没有汉庭的今天。
我极其认同杜布吕，并不代表以后汉庭就只做好自己，不看其它品牌。绝不会，我不是那种一朝被蛇咬三年怕井绳的人。何况纵观世界酒店历史，就是一个并购历史。世界排名前十的酒店团体，包含洲际、雅高、万豪的历史，都有自己的并购历史。
或许我没措施知道今天我是否正确，我只有不断通过外面的镜子来照射自己的心坎，不断地做修正。比如我们今天的想法，和很多美国一流的投资商一样，但也有许多和业内的做法不一样，它们都是镜子，有任何偏差，我就会去想为什么。
最重要的是我要保持谦卑，开放的心态。不要总感到老子天下第一，以前真的有一段时间感到自己是最厉害的。在这种心态之下，虽然我一直愿意倾听，但不必定听得懂。比如杜布吕的话，那时我就未必会像今天这样懂得。
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