记者 袁茵
季琦：汉庭连锁酒店开创人、履行董事长
竞争的压力与虚荣的动力混杂在一起，使季琦与汉庭在2007年大力展开扩大。于是，汉庭创业以来最大的教训上演了……
“教训？”听到这两个字季琦略有迟疑。
“讲我们拉肚子的事情是吧？”季琦嘿嘿一笑，随即恢复了他一贯充满个人魅力的语气。“没问题，我已经检查很久了！”
2010年3月28日，汉庭成功登陆纳斯达克。开创人季琦也因创立携程、如家，成为中国第一个上演IPO“帽子戏法”的创业者。
焦虑
2007年脑袋瓜子发热、盲目扩大，是我做汉庭最大的教训。
做汉庭之初，我就把做世界酒店业领导者作为我的愿景。离开如家时，我签订的协议规定两年内我不能从事经济连锁酒店行业。可2005年、2006年正是行业井喷的时候，等我2007年杀回市场，如家的范围已经非常大了，7天也已经有100多家店，很成范围了。
我一直在想，我到底能不能赶上市场，确实是很着急。那时我脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级范围的公司，而实现我的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是我对一家优良的经济连锁酒店的误读。
当我看到自己离目标越来越远，别人却离目标越来越近时，我特别着急。一着急自己就乱了阵脚，就开端拼命扩大。
季琦承认，那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和“证明自己”、“虚荣心”等词接洽在一起，却又总是不由自主地承认。两次在IPO之前从创业团队退出，一个顺理成章的猜测是，他很盼望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。而再度杀回连锁酒店行业，汉庭无法避免被拿来和如家相比较。
我有我的问题，南雁是我的部下(郑南雁，现任7天CEO)，孙坚(现任如家CEO)是我的后任，他们怎么能做的比我好呢？我应当比他们好啊！
那时盲目扩大心态是行业广泛的。大家都猖狂，7天、如家也猖狂。我并没有看到自己真正的优势，却把别人暂时的优势夸张了。焦虑让我对自己断定失误，看待汉庭的标准就不一样了。
2008年的未来之星，汉庭没有当选(编者注，当年选的是七天酒店)。当时我还赌气呢，为什么没有评我们啊？当时的虚荣心可见一斑了！
汉庭当时做了几件错事，第一件事情就是收购。当时我们钱也不多，收购不起大的公司，只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，当年我甚至不太考虑这些。
第二就是进入一些不该进入的城市，比如南宁、桂林，按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业，比如义乌店，一平方米租金一块钱，非常贵。后来调剂时，我们在南宁停了一个店，在桂林的店停了几年之后才又开。
这样的错误，07年我们犯了许多。只顾范围，不顾商业规律，好像那一年我们换了三个CFO。并不是我对CFO不满意，在公司一味的寻求速度和范围的时候，很难有CFO能蒙受住这些。
何况，当我自身心态不好的时候，身边很多人会不知不觉受到我的影响。
刹车
经济连锁酒店大范围跑马圈地后不久，就遭遇了一个集体的寒冬，资金链在不同程度上受到影响。期间，如家收购七斗星后，财报呈现亏损，引发股价暴跌。
好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经猖狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。
季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙，及时从行业的狂热中跳了出来，可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调剂—“悬崖勒马”。
幸好盲目扩大的成果没有恶性爆发。因为在不冷静的时候你看不清自己，甚至感到不到你正在走近危险。
在那种狂热的心态下，大家都认为，只要我的店面开得多，一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多，还不敢拼命地倒腾。我们刹车了，许多公司才开端跟着慢慢刹车。
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