我问：任正非说过，要让一线召唤炮火，引发了很多共鸣？
嘉宾：我们确定跟华为这种情况不一样，因为华为不直接面对终端客户，我们不用调动，用户天天骂你你还要调动吗！
4、外包装盒。陈年另一个花费大批心思的处所你很难懂得，是VANCL的硬皮包装盒，早期是银灰色的硬壳纸，看上去很高级，几经更新，换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为最大的品牌广告，不少花费者会被这个亲切的盒子所打动。
我问他：“你要让花费者感到到什么？高级和标准化？”
陈年说，“我没有想到高级，我讨厌塑料袋的包装，当然服装从仓储出来时必须有塑料袋，否则在下雨时淋湿的话是一个很大的丧失，我说塑料袋之外你要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很美丽，那个东西看上去很贵，其实不贵，但是仓储比较麻烦。”
我问：“这个体验其实增加了你自己的麻烦和成本。”
陈年说，“但是我必定要让花费者打开的时候感到到舒服，你不是装在一个塑料袋里面，要装在一个无纺布袋里面。我们仓储部门一直在跟我奋斗，说这个成本高了百分之二，我后来和他讲这个百分之二你给我算到其他部门来，但他们还是不停的奋斗。因为我会用不同名字定产品的，如果我哪天拿的产品没有无纺布，我确定要追查。”
2008年6.、7月份，VANCL的包装盒经过多次升级、改革，终于定型为牛皮纸样式，用陈年的话说“不张扬，而且更硬朗，容易携带”。但是，你很难想象，陈年花在外包装上的费用占整体费用的5%，这是一个令人吃惊的数字。
5、退换货政策。但是，这一年来，陈年一直和公司里的一种旧权势在奋斗，他们双方奋斗的核心是退换货政策。长期以来，包含出色网在内的B2C网站，都在退换货设置了重重门槛，比如拆封了不能换，错过了退还日期不能换，即使能退换，还会让设置一些小障碍。这是因为，过高的退换货率会影响到一个很硬的指标：毛利率。
我问：“你是如何解决这个问题的？”
陈年说：“很简略，我就把超出毛利率的部分当做市场费用，品牌费用，由品牌部门来背这部分费用。”
陈年在出色时曾动过一个心思：如果把影响用户体验的退换货政策全部打开，会呈现什么情况。这种思路终于在VANCL得以实现，他把针对花费者的限制分步骤地一步步打开：先是“商品德量问题，30天内无条件退换货”，过去它被设置了不少障碍；然后是“当面验货”，在过去，一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地回击；再后是“无条件试穿”，这一个“渺小转变”对供给链产生了宏大的挑衅，有的花费者甚至花费半个多小时来试穿，并在办公室展现，物流系统叫苦不迭，以至于陈年最后只能采用自建物流，或者加价的方法解决。但是，这些措施却驯服了顾客的心。
实际上，这一年的奋斗，其实换来了VANCL广告上的区区一行字：当面验货，无条件试穿；商品德量问题，30天内无条件退换货。并不花哨，但每一个字都引发了内部争辩的滔天巨浪。
6、陈年的遵义会议。2008年下半年开端，陈年和公司里旧权势的奋斗进一步升级，这次奋斗的方向是多元化。当时，内部环境很彪悍，VANCL的主流产品是男式衬衫和POLO衫，这种被先驱PPG证明的冠军产品，已经成了VANCL的标记性产品。外部环境却很恶劣，一方面金融危机正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批评。陈年却要另起炉灶，筹备发力三大新的方向：女装、鞋、童装。陈年说，“当时所有的一切都是不鼓励创新的”。
虽然，陈年从财务报表上发明，仅靠男式衬衫这种单一的产品已经达到增加极限了。但是，他的新想象遭到了董事会和内部员工的一致反对，这种争辩是如此强烈，以至于陈年推行了一个“不争辩”文化。他告诉我，“我当时推出一个口号：不争辩，我当时强力推动新项目。就是你来跟我提看法，我会考虑，但是你按照我说的去做。
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