本报记者 熊 毅 上海报道
“别给我搞砸了。”
6月8日，上海，彭博资讯全球首席内容官、《商业周刊》董事长贝诺曼 Norman Pearlstine在被问及彭博资讯的老板让他接手《商业周刊》的请求时给出如上答复。此时，他和部分中国政府官员谈论“全球绿色经济”的话题还没有结束。
他在翻译讲解的空隙，不时小幅度地摆弄一下手势，剩下的时候，更多的是用右手指玩弄着左手指。这位曾经报道过上世纪70年代的日本、韩国；报道过越战后越南经济复苏；经历过《华尔街日报》记者、《福布斯》、《money》杂志履行主编等职位的老人，对于彭博资讯这样一个利用互联网的现代财经资讯信息供给商，接手《商业周刊》这个当时在亏损状态的传统纸媒，筹备制作一个怎样的传奇？同时，他眼中的一个信息咨询平台下的传统媒体，有怎样的生存意义？另外，在中国市场，这位传媒人有更新的措施超出以前《商业周刊》在中国区市场的运作吗？
彭博不偏好并购方法
华夏时报：彭博为什么看好《商业周刊》这一传统业态？除了《商业周刊》本身的品牌、渠道的吸引力外，这个周刊对彭博这样重心在财经资讯信息范畴的企业而言，还有哪些吸引力？
贝诺曼：2009年6月，彭博发出收购《商业周刊》的意向。当时他们的财务状态在一个可以收购的空间。到了9月份，他们的财务状态更加不好，这时候收购价格比较合算。我们当时可选择的空间和期刊有很多，当然，《商业周刊》可以卖出的对象也有很多。但后来彭博社以一个合理的价格买下了《商业周刊》。
我们在选择收购的时候，有更合适的，但不出售；也有更合算的，但和彭博关联度不高，我们不要。《商业周刊》是我们想要，并且价格比较合适的期刊。
彭博社老板、纽约市市长迈克尔·布隆伯格(Michael R. Bloomberg)选择我来管理新的《商业周刊》，是因为我更有活力来做，同时能够认同本来史蒂芬时代《商业周刊》硬性的作风，并能够找到一位合适的主编。要知道，《商业周刊》在经济范畴的报道着重科学技巧的发展，早期印象比较深的专题报道，比如《印度经济的腾飞》，比较富有前瞻性地预测报道了印度在几年之后经济的发展。
彭博社不断发展，我们一直强调自己做，不偏好采用并购方法来扩大市场或者寻找发展方向。如果你们稍加留心就会发明，彭博社基础上没有大的并购案。比如，有更合算的美国《国会季刊》，还有《经济学人》等。
《商业周刊》能带来合力
华夏时报：作为董事长，《商业周刊》目前有没有让您寝食难安的处所？作为“船长”，《商业周刊》上一次搁浅给您有啥启发？怎么来构建刊物新的盈利结构？
贝诺曼：我们买下《商业周刊》，更多的是看中这本期刊会给彭博社带来一个合力。它经过80年的发展，有非常优良的写作质量，请求有非常高的写作标准。更重要的是，《商业周刊》非常强调事实报道，而不是强调观点。
所以，在这些因素下，他们暂时的财务亏损我们可以接收。因为他们可以重新获得盈利。
在结构上，彭博的盈利重要是自己的终端销售。但这个产品在市场上是高端产品。针对这一范畴我们还有自己的《彭博月刊》，但没有零售，重要针对对象是高端的金融咨询。
《商业周刊》的读者群体更为宽泛，它既涉及财经、科技等范畴，也涉及到政府范畴；有更为宽泛和更受关注度的话题。同时它在商业范畴的报道是行业当中影响力最大的期刊之一。
尽管我们不否定《商业周刊》本身盈利，但在彭博整体的盈利结构上，我们最后的盈利更重要的是来自终端销售的盈利。在我们的全部战略中，我们期望《商业周刊》为了更好的终端销售，供给更好的报道。整合终端，是我们全部战略和产生效益的道路。
收购《商业周刊》，给我们带来很大的利益。比如，《商业周刊》在最近就给我们带来了一次和中国政府交换的机会。在和政府合作方面，收购期刊会给我们带来更多交换的机会。
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