中国企业的海外扩张之路不是一帆风顺，国外市场也并不只会带来源源不竭的财富。一系列的警示案例显示，在海外市场中所要面对的种种问题和困难，都将是给外国人当老板所要面对的重大课题。
对于兖矿集团而言，走出去发展并不能仅仅理解为单纯的业务调整，资本交接，还包括渗透在市场经济环境中的很多深层次的元素，经营管理、风险管控等都是在对外并购中所要深入学习的东西。因此，完成成功的对外并购对于兖矿集团而言，是学习积累的过程。
“除了在技术、管理、资金等方面的加强学习外，还要逐步适应国际竞争环境、加强法律、财务等风险防范意识、处理好企业经济利益与社会效益的关系。”兖煤澳洲公司副董事长兼执委会主席张宝才说。
兖煤澳洲公司在技术标准、劳动用工、市场营销等方面积极融入当地经济社会发展格局，强化中外管理团队的磨合和融合，构建中西融合、沟通顺畅、运营高效的管理团队，培育了一支具有国际视野、通晓国际语言、熟悉国际规则、具有国际竞争力的人才队伍，将兖矿的管理精髓、企业基因植入到海外企业，增强外籍员工企业认同感和归属感，提高国际化管控效能。
在运营团队上，兖矿集团坚持文化互融、属地管理和“以我为主、为我所用、中外融合、澳人治澳”的理念，派出16名赴澳工作人员，由中方人员担任澳洲公司执委会主席、财务总监等关键职务，管理2600名澳籍员工。2014年改革调整管控体制，用“拆庙减和尚”的方法，撤销澳洲公司总部首席运营官、首席营销官和人力资源执行总监等职位，精简人员207人，减员比例达8%；减少外部法律顾问10家，节约费用2606万澳元。在组织架构上减少管理层次，构建扁平化结构，实行区域化管理，推动资源统一调度和共享，设立三个区域运营总经理职位。创新实施商业管理模式转型计划，精简人员139人，节约薪酬2246万澳元。外部法律顾问减少10家，节省咨询费360万澳元。
在管控建设上，完善内控体系和业务流程，实现公司政策、工作程序、会计制度、IT系统、人力资源、物资采购、财务资金管理“七个统一”。健全会计、费用审批、信息沟通等制度，形成系统的管控体系。目前，兖煤澳洲公司投资收益总体良好。截至2013年底，兖矿在澳洲累计实现煤炭产量近1亿吨，营业收入63亿澳元，净利润6亿澳元。累计投资46.14亿美元，参与委内瑞拉铁路建设、澳大利亚煤炭和加拿大钾矿资源开发，企业战略资源储备能力、全球产业链布局能力和国际化竞争实力明显提升。
“走回来”：积累经验为我所用
在西澳洲，普力马煤矿是专供政府电厂的一个煤矿，当时签的2030年的长期合同，价格较低，和西澳政府经过接近10个月80多次艰难谈判，最终迫使西澳政府每吨煤上调了8.75澳元，合同期内增加收益9亿澳元。这个矿井由亏损变成盈利矿井。
针对汇兑损失造成账面浮亏的实际，对美元贷款、营业收入全部实行套保，彻底解决汇兑损失。发挥国际国内市场协同效应，新开发一批战略配煤客户，年增收入2亿美元，合同期标的额超过30亿美元。实施“中国采购”战略，促进国内机电成套装备出口，大幅降低了生产成本。
在走向出去的过程中积累经验，为我所用。兖矿集团董事长张新文在接受山东电视台记者采访时表示：“走出去的目的是为了更好地走回来，让管理和技术为我所用，把世界和兖矿的优势更好的结合在一起，大家各取所长，进一步推动技术创新和产业升级。”
随着全球经济一体化和贸易自由化，为让更好的技术为我所用。坚持产业运作与资本运营相结合，将澳洲良好的资源条件、法制环境与兖矿集团自身优势相结合，稳妥实施煤炭、铝土资源开发，积极推进超洁净煤技术（UCC）商业化应用。研发成功了世界上第一套两柱掩护式综采放顶煤液压支架，先后向德国DBT公司和美国比塞洛斯国际公司实施技术许可，实现了我国向西方国家输出先进采矿技术的历史性突破。开展“综采放顶煤技术在澳大利亚条件下的应用”技术研究，并在澳思达煤矿成功实施。通过输出综放设备和采煤分成的方式，向美国博地能源公司在澳洲的矿井实施技术许可，开辟了资源型企业技术资本化的新途径。
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