兖矿作为我国第一家“走出去”的煤炭企业，进入澳洲开发建设10年来，始终保持了高质高效发展的良好态势。2013年，国际煤价大幅降低，加之缺乏国际化运作经验，风险防控能力不高，兖煤澳洲公司运营遇到暂时性困难，“如何给外国人当老板”成为摆在兖矿集团新领导班子的新课题。
2014年，兖矿集团把兖煤澳洲公司扭亏增盈作为重中之重，坚持市场化运作、属地化管理和规范化发展，发挥自身资金、品牌和管理优势，创新对外投资与合作方式，通过实施改革整顿、优化调整、控制汇率风险、发挥协同效应等措施，2014年减亏5.57亿澳元，整体经营呈现企稳向好的势头。
据了解，兖煤澳洲公司累计在澳大利亚投资40.1亿美元，实施7次资本运作，获得煤炭资源量53亿吨、铝土矿勘探资源2.62亿吨。拥有9个生产矿井、4个煤炭资源勘探项目、现有矿井产能4665万吨，是澳洲最大的独立煤炭上市公司，历经10年发展成为山东省在澳洲投资规模最大、资产总量最多、发展潜力最好的企业。
跨越中西文化鸿沟
跨国并购界一个“七七定律”：70%的并购没有实现期望的价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。中西方的文化差异与碰撞，也是兖矿走出去发展面临的最大的阻碍之一，它就像一个看不见的手，影响着企业管理的推进和企业文化的融合。
“绝不能把在国内现有经验和经营模式拿去运用，应该根据当地实际，学会换位思考。” 兖矿集团总经理李希勇对此深有感触：“实施国际化发展，必须坚持文化融合、互利共赢。充分尊重东道国的利益诉求，属地化聘用员工队伍和技能工人，努力消除环境、文化、法律、管理理念、工作方式的差异和冲突，用中国企业的魅力赢得当地政府、社区和员工的理解支持。”
解决之道首先是尊重文化。在走出去发展的最初5年，澳洲公司熟悉了澳大利亚政治经济环境、投资法规政策和煤炭公司运营模式。2009年并购菲利克斯公司，2011年并购新泰克煤矿和普力马煤矿，2012年以“现金+股权置换”资本运作方式，实现兖煤澳洲与格罗斯特煤炭公司合并上市，成为澳大利亚最大的独立煤炭上市公司。
最初走出去发展，在文化、法律、区域和种族方面的差异和冲突很大。面对政府对国有企业占领资源的不公平条款，管理团队相互之间的信任程度很难建立，沟通困难。澳洲公司尊重他们的法律和文化，融入当地文化环境，主动与工会和社区积极沟通，建立科学的管控体系。通过这十年来的过程，澳籍员工对兖矿集团也有了归属感，主动理解支持大股东的行为，尊重股东利益，为下一步加大国际化的进程，推进国际化产业的发展奠定了坚实的基础。
澳洲公司的管理人员保罗•斯特林格，在获得兖矿集团授予的2013年劳动模范称号后，以兖矿集团的名义将税后所获15000元人民币奖金，汇入澳思达煤矿有限公司捐款专用账户，用于帮助近期澳思达煤矿事故当事人的家庭，并一再表示荣誉归功于全体员工和管理团队。他2012年加入兖煤澳洲之后，面对举步维艰的内外部环境，倾力扭转雅若碧煤矿经营困局，积极采取有效措施，凝聚人心、稳定队伍，调整采场顺序、优化洗选工艺，狠抓管理提效、严格控制成本，在他的带领下，雅若碧煤矿2013年就实现了实现扭亏为盈。不仅为兖州煤业公司多年来倡树和推广的企业文化、价值理念作了有力而生动的注脚，更赢得了兖煤澳洲公司全体员工的爱戴和尊敬。
该公司管理团队鼓励外籍员工勇于创新，积极培养他们全球化视野和市场化意识，大大激发了员工的工作热情，与此同时澳籍员工严谨求实的工作作风也深深感染了兖矿团队。两国团队在文化的相互影响和渗透过程中取长补短，最终建立了跨越民族壁垒的文化认同感。
“走出去”：适应国际竞争环境
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