绩效工资改革实现了医务人员收入与医院业务收入的同时上涨。据介绍，2007年，第一国民医院在编医务人员平均收入为3.2万元，2008年为4万元，2009年达到了5万元。
芜湖市第二国民医院泌尿外科主任陈弋生说，改革之前，医生的收入以科室总收入为单一衡量标准，医院也鼓励各科室人员创收；改革之后，个人收入是基础工资加奖金，而奖金跟服务质量、科研程度、科室建设挂钩。“比如我们科室是省市重点特点学科，我每个月就比其他主任医生多2000元的津贴。”
第二医院院长何思忠认为，履行绩效考核后，该院2009年一年和过去相比，医生干事的积极性更高了。“过去我们医院每年报的科研课题只有几项、十几项，通过这样的调动，2009年增加到了80项。 同时，人均收入程度也随着业务量的上涨而逐年进步。2009年的人均收入比2008年上涨了17%左右。”
比收入变更更鼓舞人的，是人心的变更。“过去为了请一位肾科专家，我们院领导们大年初四上门拜年，盼望用情感打动别人；如今一批曾经走出去的专家，跟我聊，盼望能回来这里，这种回流现象让我们这些当院长的，高兴不已。”
医疗资源散布，如何保证均衡笼罩？
举动④医疗团体启航
2009年12月31日，芜湖三大医疗团体挂牌成立，这也意味着以芜湖市第一、第二国民医院和芜湖市中医院为核心的全市范畴内医疗资源整合的改革正式迈出了脚步。
“针对医疗卫活力构布局实际需要，让三大医疗团体的资源配置能够满足多区域市民的需求，芜湖市累计投资15亿多元在城东、城南和城中新建3座医院院区，通过整合、置换、合并等方法，其中位于市中心的芜湖市第一国民医院将整体搬迁到市政府所在地的城东区。”芜湖市卫生局副局长杜永昶在谈起未来芜湖市的医疗资源计划时，颇为神情飞扬：“建成以后，这将意味着芜湖的每一个区域，都有一座有必定范围的公立医院能够笼罩，医疗资源的均衡程度将会大大进步！”
而在管理上，更是盼望能够通过三大医疗团体的组建，对原有的医院管理模式，进行“伤筋动骨”的转变。
建立法人治理结构，成立医疗团体管理委员会。委员会负责医疗团体投资、管理和运营。管委会主任由市政府常务副市长担负，副主任由市政府分管副市长担负，其成员包含市委组织部、市发改委、市财政局、市卫生局等各方代表。
“以往卫生局只是行业管理，过去想办一件事，不知要跑多少部门，现在有了管委会，会上讨论就能解决问题。这种设置进步了办事效率，下降了行政成本。” 有业内人士表现。
其次，各医疗团体院长、党委书记、纪委书记正职由市委任命。医疗团体履行团体院长负责制，负责医疗团体日常运行管理。各医院整建制划入所属医疗团体，同一医疗团体内各医院领导班子由医疗团体聘请，履行人事统一管理、财务统一核算、资产统一配置。在三大医疗团体内部，将建立健全以聘请制度和岗位管理制度为重要内容的人事管理制度，履行全员聘请制，取消旱涝保收的大锅饭。以专业技巧才能、事迹成果和医德医风为重要考评标准，合理断定医务人员的待遇程度。
“医疗团体化，就是要让资源进行重新配置和整合，使人、财、物能够最大化地施展范围效应。”杜永昶表现。
为推动公立医院改革，芜湖市出台了27个试点改革配套文件，内容涉及政府卫生投入长效机制、公立医院投入绩效评价系统、医疗服务价格等各个方面，并规定了完成时间，为芜湖公立医院改革制定了严格的时间表。
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