在日本亦然,如果没有了“中国故事”,对中信资本而言,“吸引力就下降了”。当初参股Pokka,中信资本“盼望能够在中国做点事情”。此前这家以主动售卖机为重要销售渠道的罐装咖啡企业,毛利率高达60%,但净利润率却只有4%;其中原因就是中间环节过多。在“日本价值提升空间非常高”的情况下,公司的高管层很容易就把重点放到了内部重整,投资后砍掉了一部分中间环节,这家公司的净利润就一下子蹿高。
中信资本目前已经出售了其所持有的40%的Pokka股权。尽管这笔生意已经使得中信资本获利不少,但中信资本仍然在和其投资伙伴一起为Pokka在中国的商业模式和市场拓展想措施。
“渐进式变更”
“在我们所有的投资案中,我们的出价都不是最高的。”张懿宸说。
在Higashiyama Film引入投资人时,它在JASDAQ的股价超过每股800日元;但最后其和中信资本达成的交易价格却只有600多日元一股。当时实际上有其他基金愿意出更高的价格,但Higashiyama Film的开创人还是决定和中信资本谈。
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同样的情况也产生在对鸣海制陶的收购上。2006年的这笔投资案,中信资本是与鸣海制陶的管理层合作进行MBO（Management Buy-out,管理层收购）。虽然此后中信资本处于绝对控股地位,但公司仍由现任管理层经营管理,所有职员也持续留任。这种伎俩事实上频频呈现在中信的日本投资案中,其也协助了Pokka、信升国际（Shinwa International）,伸和精工(Shinwa Seiko) 以及最近的Higashiyama Film完成管理层收购。
“只有懂得了东方文化才可能懂得企业主的这种意愿。”张懿宸说。在中信资本接触的大多数日本企业都提出了一个“和中国很像的请求”:他们请求照顾管理层,“管理层也盼望能和投资人一起发展”;他们也请求能对员工好。而在日本这样一个相对封闭,无论是语言、文化等都自成一格的经济体中,“未来企业做事情也还是得靠当地的管理团队”。这就决定了西方主流的“买下公司、炒掉原有管理层”这种PE做法不可行。
“拿到一个投资,我们的第一招就是稳固住大后方。”赵涵曦说,即使其日本本土在内部有很大的改良空间也暂时不动,“先帮他们把中国的增量做出来。”有了data back up（事实根据）,经过一段时间建立起来信任了,再慢慢地“施加影响力”。
以鸣海制陶为例,在经过4年的投资后,“现在再考虑换掉CEO对其整体团队的影响就不会很大”。实际上中信资本也确实在考虑重构鸣海制陶在中国的团队,“把本来的日本人换成有经验、懂行的中国团队,最终实现本地化”。理由很简略,一个日本人无论怎样都不会如中国人懂得中国市场。
或许是因为事迹不尽如人意。“日本人虽然做东西很精致,但做决策非常慢。”接近鸣海制陶人士说,其总部总是派日本人来中国,“成果很久都搞不清状态,他整天忙于向上汇报、对下又不撒手”。尽管也下了大工夫,中国事迹也有增加,“但还是离投资人的请求比较远。”上述人士说。
这种“慢”却是其早期必须忍耐的,赵涵曦也坦承“沟通时间比较长”。为了建立信任,“我们的同事在投资后的第一年,每周有4天以上都蹲在鸣海制陶”,赵涵曦说:帮助他们懂得中国市场、说服管理层作出相应的变更,现在也保持在每周2天左右。
“用增加说话”
“从收购完到现在,鸣海制陶的中国事迹已经增加了3-4倍。”赵涵曦说。这种高速增加,或许正是说服鸣海制陶接收来自中国收购方最好的理由。
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