“各子公司赚到钱,分一部分给资产管理公司。”他说。
但这样一来,各子公司之间的利益分配成为难题。资产管理公司不过充当了一个营销和和谐平台。在子公司强势且利益分化的格式下,其并不愿意给资产管理公司分一杯羹。“比如,光大银行也感到自己能够牵头服务大客户,为什么要资产管理公司？”更何况将来光大证券和光大银行都是上市公司,团体实行联动可能使得团体利益最大化,但这可能与上市公司股东的利益不一致。
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“不仅是光大,国内的金控绝大多数是著名无实。”广东金融学院中国金融转型与发展研究中心主任陆磊认为,综合经营的要害是实现产品的交叉销售,为客户供给全面金融服务、综合解决计划。如果不能形成这种协同效应,金控不过是一个恰好持有多个金融牌照的投资控股公司而已。
而要做到打破各个金融行业的边界,在中国目前分业经营、分业监管的架构下并非易事。也正是因为这种法律障碍,中信团体早在2002年就提出金控的假想,但最终逐步放弃。
中信团体高层近期接收采访时称,中信曾假想过建立一种以客户为中心的模式,为客户供给全面金融服务、综合解决计划。当时假想金控供给三个功效,对子公司进行审计和监控,实现风险把持;统一的IT平台;打破分业界限,供给交叉产品。
但中国一直没有金融控股团体的相应法规框架,没有金融控股的牌照,法制和体制环境都不支撑这种定位。虽然中信仍然在摸索金融综合经营的思路,但已放弃了金控的提法。
但光大团体内部人士称,这只是认识的差别而已,从全世界的潮流来看,金融从分业经营走向混业经营是必定的趋势。
中信团体在改制时,其名称中原有的“金融”二字被拿掉了,中信即便有金控之实,也只是“有实无名”。
而国务院明白给予了光大团体金控的“名”,在2007年8月国务院批复的光大团体改革重组计划中包含了光大组建金融控股公司,摸索金融综合经营的内容。
“光大承担了种好金融综合经营的实验田的历史使命。”前述人士称。
而唐双宁以前银监会副主席的身份出任光大团体“一把手”,其抱负也不仅仅是拯救一家严重资不抵债的特大型国有企业,也不只是推动几家公司上市。
“其真正的抱负正是摸索金融综合经营之路。”接近唐双宁的人士对本报称,只不过前几年,唐双宁忙于救火,“子公司自身都没做好,何谈联动”。但该人士也认为,唐双宁“做实金控”的二次创业将远比第一次艰巨。
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