古永锵：大家好，我是优酷网的古永锵，从事互联网很多年。2005年底时，我们组建一家叫“合一网络”的公司，公司名的意思是三网合一、合作第一、创新合作分享。缭绕视频这个范畴，我们认为未来十年会有很大发展，所以2006年开发了优酷，现在是国内领先的视频网站。从最开端的时候我们就用媒体合作的方法，兼顾用户原创内容，现在在这两方面发展都还比较良好。今天过来跟同行们一起探讨学习，谢谢大家。
龚宇：大家好，我是奇艺的CEO龚宇。奇艺现在开站刚一个月，我们的目标是向中国网民供给最优良的版权视频内容。如果用一个词来形容奇艺就是专注，专注于有版权的视频内容，这个模式和Hulu是完整一致的。我们的企业口号也是“悦享品德”，英文是Always Fun，Always Fine。
吕文生：大家好，我是来自激动网的吕文生。激动网的定位一直没变过，就是定位为视频门户的媒体网站。谢谢大家。
童小幪：大家好，我叫童小幪，是Providence Equity Partners大中华地区的业务负责人。普罗维登斯是一家美国大型私募股权资金，是全球专注于媒体、娱乐、通信以及高科技四大范畴范围最大的基金，旗下管理基金超过230亿美元。在美国，我们非常荣幸是Hulu开创股东，在中国则是奇艺的开创股东。这是我们在全部媒体娱乐产业20多年，投资下来的两个非常骄傲的案子。
Hulu模式能否在中国复制
主持人：谢谢各位。我们现在正式进入讨论环节。我的第一个问题是，Hulu模式是与供给完整正版的内容商合作、获得版权和独家的播放权，它的收入已经证明这个模式的成长潜力。国内视频网站兴起至少有五年，请在座各位谈谈像Hulu这样的模式，无论是版权模式还是收入模式，或是内容分销模式，能不能在中国市场得到复制？
Jason Kilar：我是Hulu模式的强烈支撑者——你们也许对此并不吃惊。我支撑Hulu模式的原因在于它能带领用户找到他们所需要的视频。我认为，Hulu模式看似很容易被复制，但对我而言，Hulu模式的成功在于它的文化和团队。你们能在此看到很多的团队成员，但你们也许不能直接看到Hulu的文化。Hulu的文化是我们每天所致力打造的。我认为，就一些既定服务的设计而言，有些东西确实是可以复制的，我信任这对全球很多公司都实用，不光只有Hulu。然而，Hulu的文化和团队是不能复制——这也是世界一流公司的特点。你们可以看一下世界一流的公司，包含网络花费公司，我信任他们成功的基本因素都在于其文化，这也是所有行业中造成企业差距的重要原因。
主持人：您好几次提到文化，您能不能用一些要害词来形容或者是定义Hulu的文化？
Jason Kilar：如果让我挑选几个形容词或短语的话，首先是“持之不懈地专注于用户”。我们每天都早起晚睡，一直不懈地专注于用户。我们会浏览Twitter上面提到Hulu的每条信息，不管是好的用户体验还是坏的用户体验，所以我会用“持之不懈”来描写我们对用户的极度关注。
其次，“断定力”也是我们在很多方面会经常应用的一个词语。我们为自己的“断定力”而感到骄傲。也许我们有一百件可以做的事情，而且这些事情全是很有趣的事情，但我们会通过“断定力”，根据资源状态只从中挑选出必须做的三件事来完成。
主持人：那下面我们把问题给龚宇先生，您刚才强调说奇艺模式和Hulu基础雷同，您感到中国这种模式会是什么样子？有没有什么变体和变更？
龚宇：我们确信这种模式在中国能被复制。当然这种模式到中国之后也有一些挑衅，Hulu有很好的版权供给方，三个大股东就是非常优良的供给方，但是在中国，情况完整不同，版权内容非常疏散，不可能有一个内容供给商盘踞市场主导地位，但是另一方面，就是这种疏散的局面，导致渠道非常重要。做媒体的就是抽象出两个要素，一个是内容一个是渠道，当没有谁在内容上占主导地位之后，话语权就是疏散的，那就没有绝对议价才能和谈判才能，那么渠道就变重要了。想想中国过去十一二年前媒体发展的历史，太多的都市报，都为几个大门户供给内容。他们在议价才能上是非常弱的，所以这些大门户能低廉的拿到太多的版权内容。当然那时候的版权内容只是文字和图片，还没有视频，所以门户网站和西方门户网站是有宏大差别的，是靠消息起家的，迅速获得第一桶金。在国内视频内容也是非常疏散的，作为渠道来讲更重要。所以，这既是一个挑衅，又是一个机会。
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