回看昔日的兖矿，曾凭借利润总和占据中国煤炭行业70%的业绩，位居行业老大。但是，排名平均一年退两位，现在前15强中已经难寻这位昔日翘楚的身影。痛定思痛，是倒逼，是使然，渴望突围的兖矿意识到，自己已抵达变革的临界点。如今，自上而下的改革时间表日渐清晰，变革的板斧已经朝向深处……
加法到减法的思维转变，1.5万员工将“走出去”
去年，兖州煤业(简称兖矿)年报披露，上半年亏损23.97亿元，这是公司历史上首次亏损，也成为煤炭上市公司的“亏损王”。随后，兖矿在下半年提出了“三减三提”的经营策略，减头、减面、减系统，提速、提质、提效，去年下半年本部矿井挖潜增收30亿元。“瘦身强体”的改革路线图日渐清晰。
“这是一个从加法到减法的过程。”兖矿内部一位知情人士告诉记者，曾经的兖矿以效益好著称，在煤炭价格高位运行的背景下，兖矿的发展一路风景独好，虽然员工近10万人，但工资待遇很不错，多元化、国际化的步伐一直在加快，收购外埠煤矿资源，甚至将脚步迈向澳大利亚和加拿大，版图一再扩容。而在煤炭黄金十年结束的一刻，庞大的架构和人员成了最大的包袱。
在3月24日举行的兖州煤业2013年业绩说明会上，兖州煤业董事长李希勇说，去年裁员5400人次，主要集中在外包业务上，降低开支6亿元。公司还计划未来三年在中国裁员18%，约1.3万人，并将山东总部的1.5万名员工转移至新开发区域，降低薪资成本。2014年最少裁员3000人，希望能达5000人。
内部挖潜“组合拳”，兖矿去年亏盈逆转
计划经济思维方式依然存在；体制机制落后，机构设置臃肿……兖矿决策层综合分析了自身6个方面的问题和不足，最终把内部挖潜作为扭亏增盈的根本举措，“瘦身行动”减负，亏损企业“止血”减亏，强化经营管控降本挖潜提效，构建“轻资产、低成本、高效率”的发展模式。
组建洗煤中心，整合综机管理中心工作面安撤队伍，转移老区人员到对外开发新区，构建运销系统国际国内一体销售体系……除了裁员，兖矿把更多提质增效的目光放在了内部资源的调配和盘活上。“以洗煤中心为例，总部将各矿处的相关资源进行整合，在集团层面进行流转，这样使得很多资产得以盘活，在一定程度上也提供了工作效率。”兖矿一位业内人士说。
受益于下半年的降本增效，兖州煤业去年实现营业收入587.27亿元，比上年减少1.59%，实现净利润12.71亿元，同比减少76.29%。对此，兖州煤业称，主要是受到了煤价下滑、澳元汇率下跌及计提资产减值等不利因素影响。
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回望20年发展路，改革一直在进行
事实上，作为兖矿而言，近20年间，改革的脚步始终在向前迈进。
1995年，原兖州矿务局编制全国百户现代企业制度试点方案，获得原国家经贸委、煤炭部审批；1998年，兖州煤业股份公司上市，编制国家级大型企业集团试点方案并获批，兖矿集团注册挂牌；1999年，兖矿内部电厂改制，职工电力股份募集；2002年，集团体制改革，组建专业公司，常州煤研所改制完成；2005年，兖矿新陆、百叶、总医院等五单位改制实施方案获批，辅业改制启动，中小学分离移交工作启动……直至2014年，兖矿总部机关实行大部室改革。
如今，兖矿自上而下推行大部室改革，并在基层矿处逐步推开内部市场化，改革首先指向了“大企业病”。“不甩包袱、不将职工推向社会、不轻易降工资、不影响稳定。”张新文严令，持续亏损煤化工各实体，除部分企业关停转让外，其余须在2015年之前扭亏，同时要求利用好职工度危求进的心理。
兖矿突围路向何方？不仅受兖矿20万职工瞩目，也备受外界期待。