兖矿集团力争10年重返全国行业前5强。
在完成了内部一系列大刀阔斧的改革后，日前，兖矿集团正式发布《兖矿集团中长期发展战略》。其中，兖矿将“本部基地永续发展、煤制油项目规模发展、澳洲基地高效发展”作为必须抓好的“三件大事”。
《战略》展示了兖矿今后十年发展的蓝图，绘制了兖矿转型发展的“路线图”和“时间表”。兖矿把十年发展定位为“价值、创新、绿色、幸福”新兖矿。其中，将“本部基地永续发展、煤制油项目规模发展、澳洲基地高效发展”作为必须抓好的“三件大事”。
兖矿集团董事长张新文解释，以亏损企业脱困、塌陷地治理、老矿区改造为攻坚方向，发挥核心基地优势，推动传统产业转型升级，做优做强现代服务业，实施员工转型发展计划，保持总部基地长期繁荣稳定，实现集团可持续发展；立足陕蒙和新疆基地资源优势和煤制油核心技术优势，把握产业成长关键期战略机遇，优先配置集团优势资源，构建煤电油化联产、上下游一体化模式，加快实现百万吨级向千万吨级规模跨越，抢占煤制油产业发展制高点；澳洲基地优化产权和资产结构，以战略合作拓展市场渠道和贸易空间，以煤炭洁净利用延伸产业链条，提升运作水平和盈利能力，打造高效运营和优势突出的国际化运营管理体系。
目前，兖矿正在推进专业公司机构改革，按照“管少、管准、管住、管好”原则，赋予专业公司经营自主权，以构建控股投资集团为方向，以事业部改革为突破口，推进产权制度、管理体制改革，健全市场化机制，打破现有经营管理体制框架和行政化机制约束，挖掘释放产业资源、资本、员工等要素活力，为已经起步的中长跑凝聚内力。
《战略》显示，“通过调整优化、转型升级和跨越发展梯次推动战略实施，力争到2025年经济总量在2013年基础上‘翻两番’，重返国内行业前5强，铸造具备强劲竞争力的国际化品牌，建成企业综合实力强、员工幸福指数高的新兖矿。”
首轮改革直指“大企业病”
兖矿自上世纪90年代中后期逐渐步入巅峰，在上世纪末的煤市低谷独占辉煌。此后又历经煤炭黄金十年，机构臃肿、人员超编、层级不清“大企业病”在顺风顺水发展中滋长。在张新文看来，兖矿问题并不复杂。“我们不需要另辟蹊径，我们只要把别人成功经验照搬过来，结合兖矿实际推进下去就行了。”他说。
针对“大企业病”的第一轮改革首先指向精简机构、压缩决策层级、下放经营权力，并重新审视投资项目，停止效益不佳项目，集中资金投向战略项目(煤制油)或短平快项目，同时要求下属各企业止血增效。
被称为“瘦身”的机构改革收到了“健体”效果，总部组织架构围绕战略管理、投资管理、人力资源管理等职能进行机构重组，整合设立董事会、党委、经营管理15个部室，直属机构、服务机构各7个，将原有的48个部门减少为28个，“瘦身”近四成；处级岗位减幅40.21%，在岗管理人员减幅37.95%。“瘦身”辅以“止血”，2013年兖矿清退非在册用工5500人，转移老区人员2000人，清理低效无效资产8.52亿元，完成91家单位治理结构规范、8家单位改革改制和17家单位清理规范收尾工作。