曾鸣：他特别难得的才能就是擅长突发奇想，跳跃思考，不是总能靠谱，所以我们的合作是比较难得的。我有结构性思考才能，所以我们经常是从一个不太靠谱的想法起步，最后落地成比较靠谱的发展。
组织调剂
《21世纪》：组建大淘宝委员会的目标是什么？
曾鸣：就是把决策更聚焦，这也是拼图方法之一。大淘宝委员会成立的最重要原因：是(阿里巴巴)B2B的业务和淘宝的业务之间的差别越来越大，很多大淘宝的事情放在团体的层面讨论，效率越来越低了。大淘宝委员会做的是在大淘宝的层面上能有更加聚焦的讨论，这是我们业务复杂化的表现。
《21世纪》：这种决策方法是否也意味着，在大淘宝战略的推动中，淘宝、支付宝等几家公司之间的协同呈现了某种障碍？
曾鸣：不是障碍，而是力度要更大。以前，阿里团体是以B2B作为主力舰的，大淘宝委员会成立以后，把重点做了切换，在未来几年，由淘宝作为主力舰，这是重点上的调剂。
《21世纪》：在过去两年里，阿里对旗下的多家子公司做过拆分与合并，例如对阿里妈妈的调剂，如何看待这种变更？
曾鸣：2008年的战略会最重要的一个决定就是把阿里妈妈并入淘宝。
此前，在一个相对照较成熟的企业里，创新是很难的，所以阿里妈妈用独立创业的方法来做是很对的；但蛮大的偏差是，当时阿里妈妈画的图太大了，我们发明它撑不住这张大图，所以最后并入了淘宝。
用马云的话说，淘宝这个子宫特别肥沃。现在看这个决定也是非常对的，现在阿里妈妈养得膘肥体壮，它有了一个支点。
《21世纪》：将口碑从雅虎中拆分出来并入淘宝，也是基于同样的考虑？
曾鸣：对。有点不一样的是，当时我们想把口碑当作雅虎的主营业务来做，后来感到没有必要，做得也不太成功，就割掉了，正好口碑和淘宝之间又有一些相互借力的处所。
无线业务
《21世纪》：阿里今年整合了旗下各子公司的无线业务，成立了无线业务部，由您来管理，目前进展到了什么样的情况？
曾鸣：去年3月，阿里巴巴召开了团体战略会，把TOP10跟无线相干的管理人员召集在一起，定了慷慨向，做了一些重要决定。一是各子公司无线业务的负责人直接向总裁汇报，这是组织保障；二是我们的投资部门负责把市场上的新东西扫一遍，当时我们投资了Ucweb等公司。
但是今年无线互联网的发展非常迅猛，淘宝发明去年的布局还不够，跨子公司的协同也有些艰苦，而且无线业务也需要一些新的思考，所以就整合了无线部门，成立了大淘宝无线事业部。
《21世纪》：当时定下的发展方向是什么？
曾鸣：抓住无线互联网的机会，防止我们在PC端的领导地位被颠覆掉。
《21世纪》：这是一个进攻式的防守？
曾鸣：事实上，无线互联网足够大，其终端的特别性会产生一系列应用上的差别，与PC的用户重叠率也不到50%。所以，无论是抓机会，还是防守，都要保持一个绝对领先的地位，必定要把住这个市场。
《21世纪》：作为PC端网购的领跑者，淘宝无线业务如何避免受到此前成功经验的影响？
曾鸣：无线事业部成立的第一天，我们内部就讲明白了，我们的目标就是打败淘宝和支付宝。至少每个员工都意识到应当抛弃PC时代的惯性，我们也招了很多没有互联网经验但是有无线经验的人。
当然，任何经验都可以扔掉，能不能做到是一回事，但是现在意识至少到位了。
平台生存
《21世纪》：我们该如何去懂得平台？
曾鸣：换个角度来看平台，其实就是基础设施，大家都需要，有相对一致的标准、有比较大的范围效应。
所谓电子商务无非是把线下交易与交易相干的各个流程搬到网上的过程，这是一个新的生态系统。
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