张天阔，黄晨霞
4年之前，曾鸣进入已然是明星公司的阿里巴巴团体(下文简称：阿里)，开端一段足以颠覆其对经典战略学认知的有趣过程。受聘阿里之前，他是商学院教授，善谈公司战略，对前来求学的企业家或管理者传道授业解惑。
董事长马云给他的任务是领衔战略部，于是，他被尊称为“总顾问长”。对于自己在公司内部的职能，曾鸣比之为“拼图师”——一方面，他要去懂得并分解马云有些时候奇怪得好似外星来客的发展想法，另一方面，他“要对阿里子公司各个总裁在实际运营中的感受，以及这种感受与战略慷慨向之间的吻合度心里有数”，而后尝试着去将两张图拼在一起。
阿里，尤其是旗下的淘宝，正在形成并试图定义一种新商业模式。它脱胎于eBay、亚马逊早期的电子商务理念，却又受中国市场的奇特征所催化，进而长成别无分店的“新物种”。淘宝的交易额正以年均100%的增幅快速膨胀着，速度之快以至于这家公司的最高运营者们必须每隔3-6个月进行一次集体的自我诊断，防止迷失，并确认新呈现的赢利点。
淘宝的生长、诊断、调剂，辅以这家公司一贯以来的传播技巧，演变成令外人眼花纷乱的“消息更新”。此时，借助“总顾问长”的拼图技巧，则可以更好地懂得淘宝的进化及背后迸发的行业趋势变动，更有甚者，在此种进化之中决策者与组织之间的互动关系。
边打边想
《21世纪》：如何去定义“大淘宝战略”，这似乎是一个很含混的概念，我们接触到的每个阿里人对它的懂得都不尽雷同？
曾鸣：我们对这个定义的懂得每三到六个月都会变更，因为定义是写在纸上的，但每个人做的时候都会有自己的懂得，这就是为什么“大淘宝的战略”一直在变更。而且，虽然我们第一天就很明白，要把淘宝做成一个开放的平台；但什么叫开放、什么叫协同、什么叫平台，我现在大概是每半年弄明白一点，一点点往前移。
《21世纪》：也就是一边打一边想？
曾鸣：对，二者是同步的，不可能真的想得很明白后再做，或是做得很到位再想。当然，这之间有必定的节奏，所以我们每年的战略会要开4次，就是逼迫自己要停下来想想。
《21世纪》：这是否颠覆了您以前对战略的懂得，毕竟您是教战略学的教授？
曾鸣：对我来说是一种考验。我本来比较偏向于想明白再做，但现在已经很习惯这种边做边想的方法，而且对于不断定性也有了极高的忍耐度。这个过程是逐渐的，但在去年下半年开端逐渐明朗。
在去年做阿里十周年总结时，我有个感悟，我发明阿里的战略会都是在总结做得比较好的东西，然后提炼出来作为战略；而后再通过战略的断定来放大、固化。我本来认为应当是战略定好了然后再履行的，后来发明这个次序其实是倒过来的。
这是很大的转变，有了这样的认识，战略会就不会太纠结。比如大家对大淘宝的懂得不一样，没关系，先做，等到懂得统一后，就该是写哈佛商业案例的时候了。
《21世纪》：这就请求下面履行的团队同时要有想的才能？
曾鸣：当然，我们请求VP(副总裁)以上的人要有能制定战略的才能，总监以上必需要有能懂得和分解战略的才能。战略思考是一个素养，是一个才能。
《21世纪》：在淘宝TOP10召开的战略会上，您扮演什么样的角色？
曾鸣：双向沟通的角色。
首先，我要对各个总裁在实际运营中的感受，以及这种感受与战略慷慨向之间的吻合度心里有数；第二，马总对未来的一些愿景、一些稀奇古怪的想法，我要去懂得并分解，做到心里有数；最后，还要把这两张图拼在一起。
我对这两张图都有很深入的懂得，但是拼在一起会变成什么样，我不知道，基础上都是10个人开会的时候碰撞出来的。
《21世纪》：马云的想法有比较天真的时候么？
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