会议室里正在进行一场头脑风暴，一群年轻人你一言、我一语。“打断一下，为什么我们只在1、2号地铁线推广，而不是笼罩上海所有的地铁？”对着大屏幕投影出的推广计划，于刚突然发问。
他是这家名为“1号店”的B2C电子商务公司的董事长，他们正在进行的是名为“Deep dive”的市场部例会。与很多初创公司的率性管理不同，成立仅两年的“1号店”一开端就推行包含负责人例会、商务回想会、Deep dive等在内的“系统化管理”，环环相扣。
与草根创业不同，“1号店”这种管理上的“系统性”和“目标性”，源于其两位开创人——于刚和刘峻岭此前在跨国公司长期担负高管的经验。两年前，时任戴尔公司亚太区采购副总裁和戴尔中国区总裁的于刚和刘峻岭放弃高薪创立“1号店”，仿效亚马逊，定位于综合性B2C网站。
或许与他们在戴尔的经历有关，与其它电子商务网站“用钱砸品牌”的做法不同，“1号店”成立后大力投入系统开发、网站建设，保持所有软件自主研发，以期在电子商务的核心范畴——供给链管理上建立起较高壁垒。
时至今日，“1号店”已经成为风险投资商们青睐的对象。记者获悉的某风险投资商调研报告上显示：“1号店”网站上售出商品的平均价格比传统卖场和超市便宜5%；网站购置转换率达3.5%-4%，而行业平均程度是千分之五；平均客单价(销售额/订单数)不如京东商城，却高于当当等著名网站；而且，库存周转天数仅为25天，低于业界30天的平均程度。
综合性B2C的仓储突围
就在市场部为2周年庆忙得不可开交之时，在上海市郊青浦县一个仓储物流园区内，仓库经理吴晓红的工作量也在不断加码。为了备战周年庆，她需要在有限的仓库内腾出足够的存储货物空间。
在2008年4月参加“1号店”之前，吴就职于一家专业物流公司，有多年仓库管理经验。不过，即便如此，眼下的工作仍然让她感到充满挑衅。“在这里工作一年，相当于在外面工作五年。”吴说，虽然公司成立只有两年时间，但是仓库已经几次升级，从最初的4000多平米拓展到现在的2万平米，打算未来拓展到7万平米，商品种类也从最初的几百种变为目前的5万多种。
这种体验与“1号店”这种B2C特有的商业模式相干。两年前，当于刚和刘峻岭两位前戴尔公司高管辞去高薪工作，筹备仿效亚马逊模式成立“1号店”时，他们听到的最多的质疑是：中国的物流仓储环境，还没有到成绩一个“亚马逊”的时候，垂直型B2C网站更容易做，为什么要选择一个如此艰苦的商业模式？
这个疑问中包含的最具挑衅部分正是吴晓红所负责的仓储物流工作。与只卖某类产品的垂直性B2C网站相比，综合类电子商务网站出售的商品种类和规格更多，货物储存、包装和运输都更为复杂。而与传统零售业仓储相比，电子商务由于增加迅速、产品种类增加频繁，常常来不及提前进行仓储计划，这对仓储调度的弹性和和谐才能提出了更高请求。
如何最有效率地将产品送到花费者手中？在仓库的一角，吴晓红率先划出一片收货区。“1号店”1000多个供给商每周按照合同在此向仓库供货。这些体积、规格不一的货物卸车后，将根据系统供给的“动销率”数据(衡量货物是否畅销)被分放在不同区域。
在距离收货区不远的另一个区域，被分类归置完毕的商品整齐地排列在一个个开放式货架上。工人们繁忙穿梭于各个区域。在客户订单下达后的15分钟后，这些有效的订单便达到了工人手中，他们按照每个订单的需求进行“拣货”，这些货物被集体放在一个拣货柜中。在随后的几分钟内，分拣好的商品会被进行“审核”。
在这个过程中，负责包装的工人也是“快马加鞭”。每听到电脑提示“完成”之后，他们立刻要将货物进行包装。由于每个订单的需求都不同，货物体积也不一样，负责包装的工人必须在7种不同类型的箱子中间做出最好的选择。
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